«Вера и дело». Владимир Камышов

Гостем рубрики «Вера и дело» был директор по персоналу, эксперт по организационному развитию Владимир Камышов.

Мы говорили о том, как христианские ценности помогают формулировать сверхзадачи организации и выстраивать взаимодействия с сотрудниками и их мотивацию.

Ведущая программы: кандидат экономических наук Мария Сушенцова

---

М. Сушенцова

— «Светлый вечер» на Радио ВЕРА, у микрофона Мария Сушенцова. Я с удовольствием представляю нашего сегодняшнего гостя — это Владимир Камышов, директор по персоналу, эксперт по организационному развитию. И сегодняшний наш разговор будет строиться в рамках цикла «Вера и дело», когда мы встречаемся с предпринимателями, экономистами, чиновниками и обсуждаем с ними христианские смыслы экономики. Добрый вечер, Владимир.

В. Камышов

— Добрый вечер.

М. Сушенцова

— Вы знаете, когда к нам приходит новый гость, это всегда очень интересно, и хочется заглянуть вглубь вашего пути и спросить вас, с чего все начиналось?

В. Камышов

— Всегда очень неожиданно рассказывать о каких-то своих шагах. Я здесь готовился сказать о том, что сейчас я работаю, и большая часть моего времени занята помощью в развитии команд, людей, организаций. Но, безусловно, без этапа становления ничего не происходит. У меня был очень длинный путь, он был творческим, в профессию и вообще в работу с людьми я пришел через развитие, обучение и тренинги, через форматы организации командных сессий. В общем, через те инструменты, которые сейчас очень модные. А в 2002-2004 годах, когда все это начиналось, это было очень ново. И тогда я начинал работать с молодежью, сам будучи очень молодым человеком. Я учился в Академии культуры и искусств, у меня красный диплом режиссера, первое мое образование. На мой взгляд, это становление в профессии очень сильно отпечатывается, когда ты начинаешь изучать профессию и там как-то строить свой путь. И нас всегда учили организовывать в единицу времени действия всех тех людей, действующих лиц, которые должны выполнить какую-то задачу. Вот эта организация условий, когда человек максимально раскрывает свои возможности, свои таланты, мне кажется, это лейтмотив моей профессии и по сей день.

М. Сушенцова

— Интересно, удалось ли вам поставить хоть какой-то спектакль или фильм, если мы, конечно, не говорим метафорически? Понятно, что вся ваша жизнь — это театр, судя по тому, что вы режиссер по образованию, то есть вы эти навыки непосредственно применяете, но вот почему-то мне сейчас представилось, что, может быть, вы как-то в качестве отдушины с командами занимаетесь.

В. Камышов

— Вы знаете, это неотъемлемая часть. Некоторые мои коллеги до сих пор обижаются и говорят: «Нет, наша функция не в том, чтобы организовать какие-то командные мероприятия, корпоративы и прочее». А мне всегда кажется, что в малых формах постановки самодеятельности нет ничего зазорного. Это очень классно организует коллектив, и люди, которые на работе встречаются как функции, их горизонтальные связи налаживаются именно за пределами, я вижу это. Там, где интересы просыпаются, там, где мы книжный клуб обсуждаем, там, где мы ставим какую-то небольшую зарисовку на корпоратив, день рождения компании. Или у меня были случаи, когда мы организовывали вообще музыкальные коллективы, сами сотрудники изъявляли такое желание, и это очень классно их организует и мобилизует. Налаживаются, в конце концов, те самые связи, которые помогают работать и достигать вместе большего. Но если вернуться к моему путь в профессии, то я работал уже с юности. Вообще, выбор моей первой специализации — режиссуры — был продиктован тем, что я уже с 15 лет начал это делать. Я пришел с таким толстым портфолио поступать. У нас было интервью входное, перед экзаменами еще, и я пошел со старшим братом в качестве группы поддержки. Я все рассказал, все показал, что я где организовывал, какие спектакли, сценки, СТЭМы и прочие формы ставил. Потом мастер, который набирал курс, попросил брата остаться. Брат задал вопрос самый главный: есть ли у нас какие-то шансы? И тогда руководитель будущий, Юрий Михайлович, сказал: «Да! Если не брать таких, то кого? Я вас только попрошу: подготовьтесь со всеми остальными экзаменами, чтобы все у Володи было хорошо». И я очень благодарен той школе, которая именно организации труда, наверное, нас научила. Многие мои сокурсники до сих пор работают, и некоторые из них занимают руководящие должности. И это то, чему сейчас не уделяют должного внимания, таким предметам, как менеджмент в экономических вузах, с этим я уже встречаюсь, как нанимающая сторона, как будущий работодатель — я вижу, что не учат организации труда. Но это как раз и сможет помочь на данный момент, в сложные какие-то экономические невзгоды — правильно направлять людей, команды, их чаяния в нужное русло. Потому что понятно, что сейчас вызовы любой организации, будь она государственной, коммерческой или благотворительной, они все направлены на то, как использовать все ресурсы, которые есть — а их всегда не хватает, — во благо и в достижение какого-то продукта, созидания. И мне всегда кажется важным подчеркнуть, чего именно мы хотим добиться, насколько этот результат нашей работы будет полезен, насколько он созидателен. Это пафосно, конечно, звучит, но, знаете, можно сделать красивые таблички в Excel, заполнить всякие там программы, распланировать дорожные карты, но не достигнуть ничего ровным счетом. Мы недавно буквально с коллегами разбирали в качестве примера, почему же из намеченных на этот год проектов мы сделали одну десятую? Все очень просто: мы хотели добиться вот этого гигантизма и побольше улучшений. А самое важное, что здесь мы точно не видели, как результат наш откликнется в будущем. И завершая мысль, мне кажется, что организация, как профессия, очень многогранна, но в первую очередь она учит как раз искать эти смыслы в работе с людьми. Потому что человек — двигающая сила, вот этот демиург, создающий, созидающий или разрушающий. Вот здесь как раз сильная сторона, я последние восемь лет занимаюсь в основном раскрытием потенциала — команд, людей, руководителей. Призываю, если можно сказать так, лучшие их стороны к свету.

М. Сушенцова

— Замечательно. Вы упомянули в своем рассказе о том, что бывает так, что люди в компании собираются как функции. А сейчас вы рассказывали о, наоборот, противоположной какой-то стороне, о раскрытии талантов. Если обобщить, всё-таки по вашему опыту взаимодействия с людьми, организации в компаниях, что такое компания, для чего она нужна? Потому что представления об этом будут самые разные. Вроде как это же не семья, это не храм, это не ещё какая-то общность. Мы приходим туда трудиться ради какой-то осязаемой и часто материальной цели (ну, если не полностью материальной, то на какую-то часть материальной), и в этом смысле мы становимся действительно функциями. Но вот интересен ваш взгляд: вот верхняя сверхцель любой компании, чем бы она ни занималась, всё-таки в чём должна заключаться, чтобы не сводиться к этой функции?

В. Камышов

— Знаете, я в 2008 году столкнулся с западной корпоративной культурой —начал работать в немецкой компании, там отработал десять лет. Я искренне благодарен этому времени хотя бы даже потому, что мы встретились там с моей женой и вот уже 13 лет мы вместе строим малую церковь, у нас трое деток. И там была очень чётко описана ролевая модель, то есть каждый человек-функция определяется, как часть системы, нацеленный на общее какое-то верхнее создание чего-то. Наверное, там бессмысленно говорить о создании ценностей, создании добавочной стоимости, экономически это всё понятно. Но в 2010 году, задолго до того, как сейчас это стало мейнстримом, впервые смыслы мы начали искать путём определения ценностей корпоративных, что для нас является движимой силой — вот что именно мы делаем, для чего мы это делаем. В то время я работал больше в маркетинге, чем в персонале, и тогда было очень важно определиться, какая у нас сверхзадача. Это тоже, кстати, язык режиссуры, драматургический — какая сверхзадача. То есть вот мы достигли какой-то цифры верхнего уровня, как цели, материального, строго говоря, поля. В цифре мы достигли тех целей, которые перед нами ставили. Но на что мы повлияли? Что стало лучше на том рынке, на котором мы работаем? Как развиваются наши навыки для того, чтобы можно было их монетизировать в будущем? Какие технологии мы новые использовали? Что именно мы внедрили? В 2018 году я вернулся в российские компании и этот подход культивирую до сих пор, как образ того, зачем мы вообще собираемся. По Маслоу пирамидку все помнят: внизу всегда материальная обоснованность нашей жизни, бытия, все понятно, то есть, конечно, без этого невозможно существовать. Но профессиональная реализация происходит тогда, когда ты доволен тем результатом своей деятельности, который ты реализовал. Одним словом, если ты заработал денег, но при этом ты не принес пользы обществу, в котором ты эти деньги зарабатываешь, вот сейчас это уже мейнстрим у нас, слава богу, это вызов. И я вижу, как маленькие, большие, средние компании в России задаются этим вопросом. И это уже становится во главу угла: как собрать команду единомышленников, которых эта цель, эта сверхзадача действительно драйвит, их заводит на то, чтобы достигать новых высот, становиться более профессиональными.

М. Сушенцова

— Вот сейчас, слушаю вас, и такая мысль пришла: получается, что по-настоящему замотивировать сотрудника, заинтересовать, зажечь его можно только сверхзадачей, а не просто задачей?

В. Камышов

— Именно, и только так. Причем она должна быть не столько материальная, сколько социально ответственная. Пример: это может быть очень простое какое-то производство и продажа техники для дома, допустим. Вот сейчас я работаю с климатической компанией — казалось бы, что может быть проще кондиционера? Но в данном случае, решая технологическую задачу за определенную сумму денег, которую сам потребитель, конечный пользователь может заплатить, у тебя есть выбор всегда. У тебя есть выбор между сверхмаржинальностью, но при этом это очень скромный прибор, и там нет, например, какого-то умного дома, модуля, который мог бы тебе дать какие-то технологии энергоэффективности, или ты все-таки вкладываешься и вкладываешь в этот продукт технологическое, интеллектуальное и, в конце концов, социально значимое решение, которое — завтра, послезавтра, не очень быстро, но сделает жизнь людей удобнее. Если даже не говорить об энергоэффективности (у нас, слава богу, энергоносители дешевле, чем на Западе), то просто даже, понимая, что в июльский зной ты можешь заранее, когда выезжаешь с работы, включить дистанционный кондиционер и приехать в комфортное помещение — вот это сверхзадача.

М. Сушенцова

— Владимир, раз уж мы с вами вышли на уровень сверхзадач, то позвольте вам задать вопрос, который является сверхзадачей нашей программы —поговорить о вере и о том, как она проявляется в вашем деле. Вот поделитесь, пожалуйста, с нами, как вера пришла в вашу жизнь? Вас в семье так воспитывали или это было уже вашим собственным обретением?

В. Камышов

— Будет, наверное, не до конца корректным сказать, что это во взрослом состоянии со мной произошло. Меня крестили во младенчестве, в деревне, недалеко от деревни родной моего отца, это Пензенская область. Очень такие русские мотивы, березки, нива колосится, это все очень было пронизано верой моих бабушек и дедушек в том или ином виде. Поэтому с мамой, с бабушкой мы ходили в моем детстве в церковь и эти воспоминания, конечно, очень близкие. Но в пубертатный период и очень раннее вот это становление в профессии я не скажу, что очень был воцерковлен. И когда мы познакомились уже с моей супругой будущей, а тогда — невестой, первый вопрос, который мы друг другу задали, который интересовал — готовы ли мы к детям и насколько много их должно быть? Ей очень понравился мой ответ, что чем больше, тем лучше. И второй вопрос сразу, который волновал ее, как человека, более продвинутого в воцерковлении: буду ли я с ней венчаться? Я сказал: «Да, конечно», этот вопрос вообще не стоял. Для меня вообще семья — это очень серьезное образование. Поэтому перед тем, как мы уже пошли в организацию венчания, и мы звали гостей как раз на венчание. Мы не звали на роспись, на гражданскую эту всю историю, мы уже всех наших близких и родных на венчание. И вот здесь уже осознанно встал путь передо мной при создании семьи — путь в Церкви и в вере. А после этого становление в профессии, как осознанного пути ответственности христианской за то, что ты делаешь, для меня стало более очевидным. И вот с 2012 года я могу сказать, что, действительно, это стало более осознанно для меня, как для профессионала. Но тут надо, наверное, пояснить для слушателей: вещи, которые ты переживаешь духовно, они всегда очень разные, это твое личное общение с Богом, но очень сложно их как-то перенести на работу, иначе это очень тонкая грань и тебя могут фанатиком признать, если ты будешь перебарщивать. Поэтому здесь скорее то, что связано с ответственностью, профессионализмом, вот этой сверхзадачей — сделать все, что от тебя зависит, вот это для меня и есть проявление веры или христианской ответственности за тех людей, на чью жизнь я влияю так или иначе.

М. Сушенцова

— А в связи с этим христианским мировоззрением, с укреплением в вере как вы видите роль себя и вот этой профессии самой директора по персоналу как посредника между работодателем, с одной стороны, с другой стороны — работником? В нашей беседе до программы вы упоминали о том, что у вас есть такой образ, что это похоже на призвание апостолов. Не могли бы вы об этом подробнее рассказать, раскрыть этот образ, как вы его видите, и свою роль в связи с этим?

В. Камышов

— Для меня очень сильным был образ ловцов человеков, как называли апостолов, когда они еще были с мировоззрением рыбаков. На их языке это было очень понятно. Ловление человеков в хорошем смысле — призвание, то, как образ Церкви в принципе существует больше двух тысяч лет. И для меня он, если подумать, был тоже через человека, то есть для меня этим человеком-проводником стала жена. Ну и мы наверняка тоже стали для кого-то из друзей и близких таким утвердительным примером. Хочется верить, конечно, что этот пример был положительный. А в работе, как я для себя определяю, но не претендую на истину в этом вопросе, HR-специалист — это человек, не столько организующий взаимоотношения с работодателем сотрудника, сколько призывающий к талантам и использованию этих талантов отдельно взятого человека в отдельно взятой организации в отдельно взятое время. В мире все меняется: меняются условия, меняются цели организации, и вот как раз, если совпадают цели организации и сотрудника, HR здесь становится тем самым апостольским призванием с точки зрения нести свои таланты, а не зарывать их в землю. Для меня это такая интересная картина в голове. Может быть, она ни для кого в профессии не близка, но для себя я определяю это так. То есть я беру ответственность за человека, которого я призвал (или рекрутировал) в компанию, и я несу за него ответственность дальше, стараясь сделать так, чтобы условия и его чаяния от работы совпадали. Но, конечно, самое важное — это определение для руководителей тех выборов, которые всегда сложны. То есть нельзя отделить работу с людьми как работу с сотрудниками и работу с руководителями по отдельности. Руководители чаще всего, вставая перед выбором более сложным: как привести к этой цели, к этой сверхзадаче группу людей, а не просто самого себя, требуют больше поддержки, внимания. И мне хочется верить, что получается с ними эту историю реализовать.

М. Сушенцова

— А вот, знаете, такой момент интересен: как вы определяете, что человек подойдёт компании в текущий момент и под её текущую сверхзадачу — с одной стороны, а с другой стороны — что человеку там будет хорошо? То есть что произойдёт вот эта химия, эта стыковка «космического корабля» с каким-то другим элементом произойдёт успешно, ко благу обеих сторон. У вас наверняка уже с опытом, конечно же, выработалась и насмотренность, но если попытаться как-то вербализовать вот эти критерии, то на что вы смотрите, что является, может быть, решающим в принятии этого решения?

В. Камышов

— Желаемым, я бы сказал. Так вот, желаемым всегда является картинка будущего, потому что набирать и подбирать команду и формировать её под сегодняшние задачи — это неэффективно и глупо. Потому что всё поменяется завтра же, и эти люди, которых ты сегодня подобрал, собрал, сделал из них команду, это же не сиюминутная история, но задача очень долгая. Все притираются друг к другу минимум полгода, я быстрее команду никогда не собирал, у меня не было такого опыта даже в примере коллег. Поэтому надо сначала определиться с картиной вот этого будущего: что мы хотим сделать, чего мы хотим добиться? Определить стратегию, то есть какими путями, какими шагами мы туда пойдём. А дальше от этого уже и зависит, какой внутренний настрой, какие требования к себе каждый из членов команды должен к себе предъявлять. Это очень сложно. Но если мы точно понимаем этот образ, я даже на собеседованиях стараюсь честно этот образ будущего описать и постараться человека через этот образ как бы примерить, чтобы он сам взял на себя часть ответственности и понял, ему это подходит или нет. Как мы будем решать сложные задачи, как мы будем действовать в каких-то очень ответственных ситуациях, когда требует выбора ситуация, и он непростой, он всегда непростой. И вот вместе, в комплексе, если мы проходим это моделирование будущего, сотрудникам чаще всего это удается и заканчивается тем, что человек искренне с командой, с компанией идёт дальше. Если какие-то остаются вопросы, это, кстати, вопрос о компромиссах, они всегда плохо заканчиваются. Не надо идти на компромиссы ни с собой, ни со своими ценностями, ни с тем, какие у тебя ожидания, это ошибка. И, кстати, тоже очень важный момент: ошибаться — не самое тяжёлое в этой ситуации. Осознавать, что ты идёшь не в то будущее, в которое тебе хочется профессионально — вот это самое сложное. Я честно всегда стараюсь объяснить, к чему мы идём, чего хотим добиться, почему это важно сейчас, а не через пять, не через десять лет, почему важно прямо сейчас это делать. И как мы использовать собираемся, человека с его навыками, талантами, что он сможет реализовать, что вот на этом этапе пока не получится, чтобы он сам примерил. Осознанность для меня лично — это как раз понимание, что я буду делать вот это и приносить вот такую общую пользу.

М. Сушенцова

— «Светлый вечер» на Радио ВЕРА продолжается, в этом часе с нами Владимир Камышов, директор по персоналу и эксперт по организационному развитию. Мы продолжаем рассуждать о христианских смыслах экономики в рамках нашего цикла программ «Вера и дело». Владимир, мы с вами остановились на таком моменте, когда вы принимаете решение о том, подходит ли человек в компанию или он не подходит, насколько для него близок или не близок образ будущего, и вы очень убедительно нас заверили в том, что никогда не стоит идти на компромиссы, как со стороны компании, так и со стороны самого человека. Получается, что единственным позитивным решением здесь будет только полное совпадение образа будущего у нанимаемого и нанимающей стороны. Хочется в это верить и сразу вспоминаешь свой опыт: действительно, когда где-то шла на компромиссы, всегда заканчивалось это не очень хорошо. И вот сейчас хотелось бы повернуть наш разговор к теме попытки навести мосты между верой и тем, как организовывать людей в компании. Вы занимаетесь как специалист, в том числе и наладкой корпоративной культуры, если можно так выразиться. А вот как вам кажется, можно ли построить христианскую корпоративную культуру?

В. Камышов

— Мне кажется, что в отдельно взятой организации этого делать не стоит, но элементы использовать в любом случае стоит и необходимо. И здесь могу привести пример: я никогда не боялся исповедовать свою веру, православие, и я не скрывал, что со мной можно об этом поговорить. И если было интересно, человек шел на контакт, мы могли пообсуждать какие-то темы, которые волнуют меня, Евангелие в конце концов, потому что у нас в этом отношении сложности не с построением христианского мировоззрения, а сложности с невежеством, очень мало кто читает Евангелие. И элементы культурного характера могут работать: мы можем отмечать вместе Пасху, Рождество, поздравлять друг друга с какими-то еще важными церковными праздниками, но при этом не вести себя по-христиански. И вот здесь я бы сказал, что принципы внутренней коммуникации и внутреннего мироустройства компании и команды целиком должны быть созвучны с аккуратным и внимательным друг к другу отношением, к ответственности. Мы недавно буквально обсуждали корпоративные ценности и то, как мы хотели бы как коллектив их проявлять. Это очень интересная дискуссии и, как правило, они сводятся всегда к тому, что всем хочется, чтобы тебя слышали, всем хочется, чтобы вы не тратили время на склоки, всем хочется, чтобы было вот это плечо товарищеское, когда действием, а не словом ты чувствуешь эту любовь, если можно так сказать, то есть внимательное отношение к коллегам. Но это не всегда работает, поскольку декларируемое — это не всегда проявляемое поведение, и в этом плане у меня были очень интересные проекты исследований корпоративной культуры с нашими большими российскими компаниями консалтинговыми. Когда я работал в фармдистрибьюторе, у меня было большое исследование, мы исследовали, как руководители на разных уровнях, например, культуру поощряют. Ну вот буквально мы каждого руководителя спросили, какое поведение сотрудника вы поощряете, какое вы осуждаете и стараетесь подчеркнуть, что так делать не нужно, где эти красные линии? Потом мы все это свели, это была очень большая компания, там участвовало больше ста только руководителей. В общем, было мощное такое исследование, и мы выявили, что ценность, которая, во-первых, всеми поддерживается, касается не эффективности, клиентоориентированности и того, что пишут при входе на ресепшн большими такими буквами, в общем, не декларируемыми оказались, а совсем другими эти ценности, и они были про приверженность, про командную работу, то есть это на кончиках пальцев — договориться очень сложно, оно не декларируется. Вот если это совпадает и может быть культивировано внутри как положительный образ культуры, то это помогает организации развиваться. И, если обратить внимание, и в вашем опыте, и в моем, и если мы спросим у любого, то атмосфера, в которую хочется возвращаться, в которой хочется работать и что-то делать вместе, наверняка всегда с положительным знаком, это первое, второе — она всегда дружеская, ты точно понимаешь, что можно доверять тому, кто рядом с тобой работает. И с христианской точки зрения, мне кажется, что вот эта ответственность внутри зависит от руководителя. Вся власть от Бога, для меня это неотъемлемая часть моей работы, то, что я стараюсь передавать руководителям своим, коллегам. Это очень сложно, очень много искушений, очень многие руководители сейчас, в кризисные моменты, получили полномочия, они не хотели их, но они были назначены, это очень тяжелое переживание внутреннее человека, ему нужно перестроить не только сознание сотрудника, функции, но и взять ответственность за коллектив, вверенный тебе, команду, отдел, группу. Это всегда очень болезненно, поэтому без ответственного отношения с христианской точки зрения к тому, что ты делаешь, к тому, что от тебя зависят, от твоих решений судьбы, семьи твоих коллег, сотрудников, вообще невозможно. Но это можно декларировать, это можно и обычным абсолютно светским языком, мне кажется, донести. При этом здесь есть вот это раздвоение, первое — не учат менеджменту, и это проблема, что руководители не совсем понимают, что это профессия,. Вообще руководитель — это профессия, ей тоже надо учиться, для этого не нужно быть семи пядей во лбу, просто нужно понимать, что есть инструменты управления людьми, управления процессами, и это нескончаемая череда экзаменов, новых навыков, ну это постоянное обучение. А второе — это сотрудник, который тоже не может остаться в стороне, когда он понимает, что что-то происходит не так. Это такая тоже культурная у нас традиция, очень многие, кто вырос из советской школы управления, помнят эти совместные субботники, совместные выходы куда-то, сейчас их заменяет волонтерство, но когда это перестает быть нужным большинству, это рассыпается, поэтому здесь организационная сила должна быть проявлена в общем делании, когда не просто все пришли на работу, что-то сделали определенное количество времени и ушли, и в конце периода у тебя есть эквивалент в виде денег на счете. Хочется, чтобы смыслы создавались коллективами, это, возможно, моя розовая мечта, но сейчас и в западной модели управления — там просто начали чуть раньше развивать менеджмент как профессию — есть самоорганизующиеся коллективы, как концепция управления персоналом. Это и у нас работает в очень сложных сферах, например, научного сообщества уже очень давно, я просто знаю, как работают научные исследовательские группы, институты, это всегда поиск, автономная разработка какой-то своей темы на протяжении десятилетий. Поверить в то, что тебе каждый год ставят новые задачи в науке, невозможно. Поэтому, если мы действительно готовы на какую-то определенную проектную работу, в организации может появиться автономная команда или команды, без проблем. Я всегда поддерживаю этот подход, потому что сейчас без командной работы над какими-то проектами невозможно. Если мы ничего не разрабатываем инновационного, я считаю, мы уже опоздали за будущим.

М. Сушенцова

— Владимир, вы сразу столько тем россыпью накидали и предвосхитили мой вопрос. Вот вы сказали, что в результате исследования вы выявили, что ценность, с которой все согласны, которую все ожидают, надеются на неё — это приверженность и командность. И у меня сразу возник вопрос: как вам кажется, это проявление нашего российского культурного кода или это более универсальная вещь, которую на самом деле, исподволь, не явно, но ожидают все люди, находящиеся на той или иной позиции в компании, в том числе и в западных компаниях? Ведь у вас есть опыт работы и в западных компаниях, и в российских, поэтому вы можете как раз сравнить.

В. Камышов

— Мне кажется, это универсальная, чисто человеческая черта, даже не ценность, а черта. Если посмотреть вообще на историю человечества, ну и далеко ходить не надо — на историю XX века, которая показала, что только в общности, только в коллективе можно победить любые трудности и сложности, можно преодолеть любые испытания. Ну, поверить невозможно в то, что в такой трагедии, как Великая Отечественная война, Вторая мировая победили бы единоличные какие-то солдаты. Знаете, это невозможно.

М. Сушенцова

— Да, хорошо известно, что, когда какие-то крупные бедствия, это объединяет людей и мобилизует. Другое дело, когда начинается мирное время. Здесь мы знаем, что в целом для западной корпоративной культуры все-таки индивидуализм до определенной степени и такая инициативность, самостоятельность, она более характерна, кажется.

В. Камышов

— Вот здесь я могу привести два примера двух руководителей, с которыми меня познакомила жизнь, как раз двух разных мировоззрений. Западный был руководитель первый моего руководителя, но он меня собеседовал, финальное слово было за ним, и было очень важно. Он описывал вообще работу и то, чем мы здесь занимаемся, как возможность профессиональной реализации во времени, которое тебе отведено в жизни как минимум на 50%. Он говорил: «Выбор за вами, но это как минимум половина жизни вашей. Вторая половина, мне тоже очень важно, чтобы она была полноценная, нацелена на смыслы, чтобы у вас была семья, у вас были увлечения, но вот вы проводите практически половину жизни на работе — сделайте ее полноценной. И если вы будете делать чуть больше, чем написано в вашей должностной инструкции, мне уже этого будет достаточно, потому что я буду уверен, что вам интересно дальше продолжать работать», с одной стороны. С другой стороны, у меня был очень интересный пример, как раз вот в фарме. У нас стояла очень тяжелая такая задача — нанять большой складской комплекс в Иркутске, там целая команда над этим трудилась. И тогда нам это удалось, потому что во главе этой задачи стоял руководитель с опытом моряка за плечами. Он говорил: «Послушайте, относиться к делу, вообще к своей работе нужно так, как будто ты сейчас уходишь из дома, и полгода тебя нет. У тебя не будет возможности вернуться вечером домой, выговориться жене или отвлечься, посмотреть телевизор. Тебе нужно будет утром встать и посмотреть в глаза этим людям снова». Это меняет вообще все. И он говорил еще: «Вот часть команды, часть корабля — для моряков вообще другого нет мировоззрения, и поэтому ты следишь за тем, что ты говоришь, что ты делаешь, какие решения принимаешь, потому что ты — часть этой команды». Вот эти два важных, на мой взгляд, выражения, два мира могут вполне существовать вместе, потому что они говорят про то, как человеку стать частью единого целого, и только вместе, дополняя друг друга, можно в целом достичь большего. Потому что, вот обратите внимание, если представить себе гипотетическую картину, что человек работает год, потом уходит в другую компанию. Сколько времени у него уйдет на то, чтобы выстроить эти горизонтальные связи в новом коллективе? Еще год. А потом он уйдет в третью компанию, потом в четвертую? Вот сейчас это, к сожалению, большой вызов для нас, как для общества. Общность дома, общность на работе, общность как модель достижения большего.

М. Сушенцова

— Владимир, вы сейчас привели к общему знаменателю, к этой общности, как ее сформировать, потому что она укрепляет человека, помогает ему, с одной стороны, полноценно жить как минимум половину жизни, а кто и больше живет на работе, а с другой стороны, чувствовать себя частью коллектива, перед которым ты отвечаешь. Как вам удается в компаниях разных, где вы работаете, куда вас приглашают проконсультировать, помочь, вот эту общность собрать? У вас есть какой-то набор инструментов универсальных, с которыми вы привыкли работать — например, поставить вместе спектакль? Я сейчас фантазирую, надеюсь, что вы расскажете, что у вас есть такого любимого. Или же вы всегда, работая с коллективом, подбираете эти инструменты под стать самому коллективу, исходя из того, что одному будет хорошо, другому будет смерть? Вот поделитесь, пожалуйста, вашим набором.

В. Камышов

— Есть, безусловно, инструменты, которые работают, но есть индивидуальные настройки коллектива и организации, в которых не надо перебором внедрять все. Я всегда прошу своих коллег: пожалуйста, работая с персоналом, исходить из индивидуального запроса и готовности вообще на это. Я бы сказал, что есть универсальные вещи, которые работают всегда. И вот над общим деланием, которое создает какие-то горизонтальные связи, мы уже говорили, это может быть клубная какая-то история, когда есть книжный клуб, спортивный — по интересам, который организовать для сотрудников со стороны работодателя обычно ничего не стоит. То есть это возможность поддержать корпоративные коммуникации, осветить, что у нас есть такая возможность. Например, вот сейчас, перед Новым годом, мы запустили такое движение: «Что? Где? Когда?» — формат для всех понятный, игра, поколениями любимая в нашей стране. Это сработало, как взрыв, то есть 20% коллектива просто сразу закидали нас заявками, и вот сейчас мы будем отыгрывать уже серии игр отборочных. Это вызвало сильный отклик. Но какие-то инициативы срабатывают меньше, чем мы ожидали, и тогда бессмысленно туда упираться, потому что мы же уже это организовали. Есть общие какие-то формы, которые работают — например, это клубные движения, есть командные мероприятия. Это могут быть и корпоративные мероприятия, но всегда нужно со смыслом. А могут быть с приглашенными какими-то гостями открытые лектории, открытые микрофоны, это когда руководитель может рассказать не о своей профессии. То есть на тему, которая тебя интересует, ты можешь использовать полчаса, сорок минут для того, чтобы презентовать её и поделиться. Это можно еще назвать мастерской, когда уже тема определяется общая, всем интересная, и мы ее разбираем. Мне очень нравятся такие форматы, как командно-штабная игра, это такой военный термин, но очень классный формат, он позволяет отработать возможные сценарии будущего. Знаете, когда разные функции, оказываясь в определенных условиях, должны как-то отреагировать, и мы в лабораторных, в классных условиях проходим то, как это может быть. Мировой опыт использует это очень часто, и большие компании, например, имеют такой прямо архив сценариев: «что делать, если?..» Это очень круто, когда наступает какое-то обстоятельство кризисное, и нужно на него реагировать быстро. Если интересно нашей аудитории, есть еще пару моментов, которые со спортом связаны. Это не просто спортивное общее движение, это прямо соревнования. Есть очень много разных лиг, корпоративных соревнований, где создаются кросс-функциональные вот эти связи просто потому, что люди тренироваться идут. Многие занимаются спортом, но заниматься спортом с коллегой, достигать потом каких-то вместе результатов, отстаивая при этом честь компании, это очень сильно объединяет. И еще, наверное, здесь я нового ничего не открою, но есть такие форматы, при которых хочется просто понять, насколько безопасно информационное поле вокруг тебя, внутри. Поэтому доверительные беседы, town hall это в западной культуре называется, когда руководитель просто собирает всю компанию или отдел, или департамент, и он может, безусловно, 10 минут потратить на какую-то официальную повестку — например, я всегда делюсь информацией о том, как рынок реагирует, какие у нас успехи, отмечая новых сотрудников, допустим, и их успехи, потому что на испытательном сроке у тебя все равно мандраж остается: насколько меня воспринимают, какая обратная связь, прижился, не прижился? И это очень важно, когда тебя отмечают на общем таком собрании, что ты — часть коллектива, мы тебе рады, мы также гордимся твоими успехами. Ну, и потом поотвечать на вопросы, они всегда есть. Вот такого рода форматы тоже преодолевают расстояние между коллегами и руководителями, между разными функциями, и налаживают вот эти связи. Вообще, сейчас буквально минуту, я позволю себе такую модель: у любой организации современной, это мое глубокое убеждение, есть три типа проблем, ну или сложностей, с которыми приходится как-то сталкиваться. Первая — это как раз организация работы, вот эта менеджерская история. Вторая — это коммуникации. И третье — это общность целей, смыслов, всего того, о чем мы сейчас говорили. И мне кажется, первая и вторая инструментально могут быть решены. А третья без первой и второй решена не будет, потому что тебе очень классно может быть где-то на кофе-брейке, где-то за пределами работы, но это не приводит к результату, потому что работа не организована, потому что у тебя коммуникации не налажены с коллегами. И я всегда привожу пример, самый банальный, но работающий инструмент. До того, как написать письмо, многотомное, такое сочинение «Война и мир» в четырех частях, со всеми приложениями — дойди или позвони хотя бы коллеге, спроси, ты правильно понял, что сейчас что-то произошло, или у тебя есть убеждение, что есть риск того, что мы что-то не сделаем вовремя — до того, как написать. Как правило, вот это позволяет наладить мосты.

М. Сушенцова

— До того, как написать письмо этому самому коллеге?

В. Камышов

— Этому сотруднику, да.

М. Сушенцова

— То есть все время использовать как первый шаг те самые горизонтальные связи и живой контакт, и всегда предпочтительнее живой разговор, чем все остальные регламентные вещи?

В. Камышов

— Да, чем другие инструменты, которые могут быть восприняты некорректно. Вообще, коммуникация — это всегда живой процесс, именно поэтому вербальные и невербальные сигналы для нас важны. Мы воспринимаем даже визуально, почему появился и получил популярность именно видеозвонок? Ну, потому что не хватает тебе вот этих сигналов, взглядов, мимики. Вот это в комплексе дает тебе ощущение, что ты понимаешь человека, и он тебя понимает. И что не страшно, что там не сидит какой-то очень злой человек, который только спит и видит, чтобы доставить тебе неудобство. Как правило, все это не так. И слова, тот стиль, который выбирается сейчас в коротких сообщениях, я всегда прошу не использовать вообще в рабочих коммуникациях, потому что это тоже очень некорректная история. Появились всякие смайлики, эмодзи, вот эти значки, и я порой вообще не понимаю, что хотел сказать автор.

М. Сушенцова

— Это запутывает, и как подготовка еще к живому разговору, что ты имел в виду?

В. Камышов

— Это действительно может быть, конечно, крючком внимания, но чаще всего это запутывает вообще, о чем речь и что мне с этим делать. И очень часто тяжело писать, когда ты хочешь просто поделиться каким-то файлом или сбросить ссылку на интересную книгу, и ты не успеваешь написать, что ты в это вкладываешь, что мне с этим делать, и от этого теряется эффект. Когда в разговоре я могу описать, что вот, я прочел книгу, хочу с тобой поделиться, поэтому после нашего разговора я тебе пришлю ссылку на эту книгу, вот это понятно. То же самое и в корпоративных вот этих рабочих связях: их нужно налаживать, и время, которое уходит на построение этих связей, гораздо больше, чем время, за которое можно их разрушить.

М. Сушенцова

— А не возникает ли такого конфликта целей, что, когда мы налаживаем общность и очень внимательно, чутко, аккуратно подходим к разговорам друг с другом, чтобы не было двойных смыслов, каких-то догадок, недопониманий, нет ли такого, что мы снижаем эффективность индивидуальной работы каждого сотрудника? Потому что вот по себе я знаю: когда сильно погружен в какую-то задачу, особенно в научную задачу, бывает, что просто нет ресурса и энергии для того, чтобы объяснить, поговорить, просто ты тогда потеряешь нить основной своей задачи, в которую ты очень сильно погружен. Может быть, это мнимая дилемма, и мне интересна ваша точка зрения, она есть или нет, что, если мы на общность делаем основную ставку, и на качество этих коммуникаций, то мы можем потерять в эффективности индивидуальной такой вот работы, индивидуального вклада в какой-то процесс. Безусловно, это зависит от характера деятельности, понятно, что не все наукой занимаются, есть какие-то более практические задачи, но вот как вам кажется, есть тут напряжение какое-то между этими целями?

В. Камышов

— Во-первых, сложно, не всем по характеру и вообще необходимо работать в одном open space, большой командой. И для этого хорошие есть примеры, которые в разработке различных IT-продуктов используются, это когда мы договариваемся о том, какой словарик мы используем, как мы к понятиям вообще относимся, что они означают, об этом важно договориться на старте. Второе — договориться о том, на какой период времени мы расходимся. В науке, мне кажется, тоже есть эти определенные точки реперные, где мы должны к какому-то продукту, минимально достаточному прийти, чтобы потом вместе, опять же, посмотреть на него, оценить, дать друг другу обратную связь, комментарии, может быть, какие-то еще гипотезы по поводу того, что можно добавить, где источники какие посмотреть. Вот в работе команды, когда речь идет о проектной или операционной деятельности, не принципиально, один тот же принцип работает: нужно расходиться на какой-то период времени, делать дело, а потом собираться и ретроспективу проводить. Что такое ретроспектива? Мы должны ответить себе на три вопроса: что мы сделали хорошо и продолжаем делать? Второе: что мы делали, но это не привело к результату, поэтому, наверное, от этого надо отказаться, не делать больше этого? И третье: что нам нужно делать уже прямо сейчас, чтобы делать лучше нашу совместную работу?

М. Сушенцова

— Спасибо большое. Напомню, что в этом часе с нами был Владимир Камышов, директор по персоналу, эксперт по организационному развитию. У микрофона была Мария Сушенцова. Мы попытались сегодня поговорить о христианских смыслах такого организационного делания в компаниях, о том, как налаживать горизонтальные связи между коллегами, какие бывают стили руководства и представления о том, как строить компанию, как ею руководить. Спасибо вам, Владимир, за этот разговор, он был насыщен практикой интересной.

В. Камышов

— Спасибо, что позвали.

М. Сушенцова

— Мы будем рады вам снова. Дорогие слушатели, всего доброго, до встречи через неделю.

---

Все выпуски программы Светлый вечер

• «Духовные поиски Александра Блока». Олег Скляров
• «Старец Федор Томский и император Алекандр I». Леонид Решетников
• «А. Блок — жизнь и творчество на сломе эпох». Мария Савельева

---

Проект реализуется при поддержке Фонда президентских грантов