«Вера и дело». Светлый вечер с Олегом Коноваловым (04.09.2017)

Программа создана при поддержке проекта «Опора Созидание» - www.opora-sozidanie.ru

У нас в гостях был бизнес-консультант, исследователь в области управления и организационных процессов Олег Коновалов.

Мы говорили о том, может ли управление коллективом и взаимоотношения с сотрудниками в современных условиях основываться на христианских ценностях и как это влияет на работу и атмосферу в коллективе.

---

К. Мацан

– «Светлый вечер» на радио «Вера». Здравствуйте, дорогие друзья, в студии Константин Мацан. Наша сегодняшняя беседа продолжает цикл бесед внутри программы «Светлый вечер», этот цикл мы называем «Вера и дело». И в рамках этих бесед мы говорим о том, что принято называть социально-экономическими отношениями, но не с точки зрения цифр, а с точки зрения самих отношений. Мы верим и полагаем, что поскольку мы все живем, так или иначе, в мире заработных плат, в каких-то фирмах мы работаем, кто-то из нас руководители, мы ходим на работу, пользуемся деньгами и, так или иначе, вступаем в эти социально-экономические отношения, мы все их участники. И, стало быть, это про нас про всех, про людей, и в первую очередь про ценности, про то, на чем эти отношения людей строятся. И вот об этом мы об этом будем говорить с нашим гостем. У нас сегодня в гостях Олег Анатольевич Коновалов, бизнес-консультант, исследователь, научный исследователь в области управления и организационных процессов. Добрый вечер, Олег Анатольевич.

О. Коновалов

– Добрый вечер, Константин.

К. Мацан

– Я уже это слово страшное произнес – ценности. На самом деле часто приходится к нему обращаться, с одной стороны. С другой стороны, столь же часто приходится встречать со стороны предпринимателей, например, непонимание. И понимание тоже, но и непонимание: ну какие ценности, бизнес это про деньги. Мы реализуем проекты, зарабатываем деньги. Ценности – ну мы потом какую-то часть дохода отдаем благотворителям. Это не все так считают и не только так считают, но такое мнение тоже встречается. Все-таки предпринимательство, бизнес и ценности – как эти вообще сферы связаны?

О. Коновалов

– Ну вот смотрите. Можно посмотреть с двух сторон. Первое – предпринимательство само по себе это услуги или производство чего-либо, каких-либо товаров для людей, для других. Мы не делаем это для себя, мы делаем для других людей. И это четко выстраивается в линию с пониманием ценностей. К сожалению, мы зачастую воспринимаем ценности как некий самоутверждающий факт. Но ценности, по классическому такому определению, это то, каким мы видим отношения с другими людьми и что является важным для развития этих отношений. То есть и в первом случае как предпринимательство это служение кому-либо через свой труд, так и ценности – это каким образом мы выстраиваем отношения с другими людьми. Ценности не направлены внутрь себя или на себя, ценности направлены на отношение к другому, к другому человеку. То есть на этом, по большому счету, возлюби ближнего своего как самого себя – это ценность? Да, это, безусловно, ценность. Доверие – это ценность? Потому что оно выстраивается между двумя или большим количеством людей. То есть невозможно построить хорошего предпринимательства, ну такого вот долгого, многолетнего успешного предпринимательства, если оно не построено на ценностях. Потому что цифры, скажем так, величины, они конечны в этом случае. А вот ценности, они остаются бесконечным таким динамическим мерилом того, как мы развиваемся, как мы растем и каким образом мы улучшаем свое служение людям.

К. Мацан

– Часто, когда мы говорим о ценностях компании, возникает такое слово, например, как клиентоориентированность. Вот это является ценностью в том смысле слова, о котором вы сказали? Я спрашиваю, потому что ведь очень легко, я думаю, что не найдется компании, которая скажет: нет, мы про клиента не думаем. Конечно, всем нам важен клиент. Я не предприниматель, я так предполагаю, что это в порядке вещей для людей, которые делают бизнес. И тем не менее, если посмотреть как-то так скептически на это, как-то так намеренно скептически, понятно, что все равно, как бы люди ни декларировали любовь к клиенту, это некий, один из рычагов увеличения клиентов и увеличения прибыли. Все равно, все опять про деньги.

О. Коновалов

– Шаблон. То есть некий шаблон. Но ведь смотрите, что происходит. Клиентоориентированность – это прежде всего понимание клиента. Не понимание его каких-то внешних показателей – возраст, пол там еще какое-то там, стиль одежды. Это понимание, что внутри его происходит и почему он что-либо хочет, и как это удовлетворить. Это можно сделать, только построив отношения с этим клиентом. Мы, ну то есть условно, некая декларация, которую мы часто слышим: мы слушаем своих... Банки любят это делать: мы клиентоориентированнный банк. Но ты приходишь в банк, и кроме статистических данных, которые и так уже есть в банке – твое там место работы, контактный номер – это всего лишь статистика, которая, в общем-то, никого не интересует. Интересуют потребности человека. Вот тут возникает момент: никто не понимает, что за этим стоит или не хочет понимать, что за этим стоит. То есть необходимо выстраивать отношения с клиентом, тогда это клиентоориентированность. В противном случае, это просто попадание в какую-то часть популяции потребителей. Вот попали – повезло, не попали – не повезло. Но за этим стоит очень такая интересная вещь. Чтобы стать клиентоориентированным, я имею в виду в полноценном смысле слова, в организации должны быть поострены достаточно сильные отношения между сотрудниками. Если их нет, если сотрудники друг друга не слышат, как они могут услышать клиента? Никак. То есть просто. Это отражение условно, если представить на модели семьи. Если семья дружная – у нее будут хорошие друзья, если семья не дружная, то друзей в этой семье, либо будет мало, либо будут какие-то они такие, не очень понятные. Вот точно так же организация. Если организация сильна внутри своим связями, она действительно сможет слышать клиента. И каждый из сотрудников будет нацелен на то, чтобы удовлетворять клиента не просто каким-то формальным образом, а выстраивать понимание с ним.

К. Мацан

– Ну то есть получается, многое зависит от атмосферы в коллективе.

О. Коновалов

– Это ключ.

К. Мацан

– А возможно ли эту атмосферу как-то сконструировать? Разве не возникает она, ну что называется, сама собой, вот от того, какие люди там находятся. Или это тот ресурс, которым руководитель может как-то управлять, созидать, конструировать эту атмосферу?

О. Коновалов

– Да, этим можно и нужно управлять. Культура рождается как видение при моменте, когда организации формируется только. То есть условно, руководители, основатели организации, они представляют, каким образом они будут обслуживать клиентов. Какие внутренние отношения для этого нужны, какие принципы и ценности нужны. Какие компетенции сотрудников нужны для того, чтобы удовлетворять вот этот спрос клиентский. Но дальше возникает момент. Как у любого человека, вот мы рождаемся, мы ходим в церковь, мы ходим в храм, мы исповедуемся. Мы исповедуемся не для формальности, а для того, чтобы стать лучше, чтобы исправить свои там душевные болезни, да, чтобы стать духовно сильнее. Мы ведем постоянный труд по этому поводу. Мы идем к причастию с замиранием, почему, потому что в этот момент даст Господь нам прощение, не даст, но мы для этого сделали какую-то работу. Вокруг этого точно так же строится культура. Потому что культура это открытая система, в нее приходят разные люди, происходит внутренняя трансформация, люди уходят – то есть это некий постоянный процесс. Что у нас происходит, вот давайте рассудим. Людям постоянно нужно напоминать о ценностях? Да, у нас в этом есть необходимость, потому что могут возникать разночтения там понимания – это раз. Во-вторых, нужны какие-то комментарии, и люди должны видеть, что это в жизни есть вокруг них, это не просто придуманные слова, какие-то лозунги, им нужно с этим работать. Кто-то уволился, кто-то новый пришел – этого человеку нужно адаптировать в коллектив и дать ему возможность проявить свои лучшие ценности, потому что это часть внутренней энергии организации. Каждый человек это такой энергетический ресурс в положительном смысле слова. То есть он не должен быть, его энергия должна добавить в общий поток свою часть, и это важно, этим нужно управлять. То есть очень четко понимать, что люди приносят. Очень важно понимать, каким образом вот эта энергия людей, положительная энергия людей объединяется. И это ежедневная работа, ежедневная работа по управлению. Знаете, есть даже такой показатель интересный: если дать людям возможность понимания их роли в организации, какую работу они исполняют и каким образом они помогают достижению организационной цели – это увеличивает производительность организации в 3,6 раз, то есть на 360%. Это уже доказанный факт. Gallup опубликовал недавно. То есть это зависит только от культуры и состояния этих людей. То есть представляете, организации просто увеличивает в три с половиной, чуть больше, чем в три с половиной раза увеличивает свою производительность на просто понимании людей. Значит нужно находить время, чтобы там руководители, менеджеры разговаривали со своими подчиненными.

К. Мацан

– Ну то есть это ведь важно не только для бизнеса как такового, для любого коллектива, в котором есть и не может не быть какой-то руководитель, это важно. То есть это применимо, не знаю, и к музыкальной группе, к семье...

О. Коновалов

– Конечно.

К. Мацан

– К футбольной команде, даже дворовой, не говоря уж настоящих бизнесах. Поэтому мне просто хочется и для себя тоже подчеркнуть, что то, о чем мы говорим, это вещь во многом универсальная. То есть получается фактически очень важно внимание руководителя к своим подчиненным, это просто если сказать.

О. Коновалов

– Даже не просто к подчиненным. То есть это внимание тому, насколько они, помогать им расти каждый день – вот так можно, наверное, сформулировать. Вот это его забота. И это делать через там какое-то поощрение, через какие-то там разговоры, через то, что сотрудник видит, как он сам растет – это важно. Но здесь есть один момент, который вы просто упомянули – бизнес. Бизнес – это дело. То есть как вы сказали, музыкальная группа – их дело там играть на музыкальных инструментах, петь – это их бизнес. Армейское подразделение – их бизнес защищать страну. Это тоже бизнес. Учитель в школе – он занимается бизнесом образования. То есть мы должны просто понимать, что организации это некий элемент, а бизнес – это постоянное динамичное движение для того, чтобы произвести какой-то продукт или услугу, то есть дать некую ценность людям, я имею в виду ценность такую, материальную, не материальную – я имею в виду, не человеческую ценность. Но если мы начинаем понимать, что любое наше дело, оно не ограничивается сегодняшним днем, а то, что оно повлияет на завтрашний день, на годы вперед, мы должны тогда понимать, что вот цифры – это важно, потому что это некий фундамент для получения ресурсов. Но вот саму динамику, саму жизнь, в эти организации или в бизнес элементы даем мы сами через культуру, через понимание того, что мы приносим в организацию, что определяет наше движение, что является вот этой ценностью, которая заставляет людей двигаться и быть для них ориентиром. Правила не могут это сделать. Правила лишь ограничивают нас, это такие заборы. То есть вот для себя, когда я делаю исследования, я очень четко определяю, что ценности имеет зеленый цвет, потому что они дают жизнь. А правила имеют красный цвет, потому что они ограничивают в чем-то. Тут вопрос в том, что нужно давать вот больше зеленого цвета.

К. Мацан

– Олег Коновалов, бизнес-консультант, сегодня проводит с нами этот «Светлый вечер». А вы заговорили о руководителях. Как бы вы сформулировали вообще вот правильную какую-то, ну не знаю, идеологему: кто такой руководитель в компании?

О. Коновалов

– Знаете, я не буду особо оригинален в этом плане. Уже какое-то количество времени существует очень четкий подход, он, к сожалению, я пока не видел его в России, он применяется на западе, то есть современный руководитель это people’s servant – служитель людей. То есть человек, который служит людям как руководитель – с целью развивать их компетенции, ценности и лучшие качества.

К. Мацан

– Это разрыв шаблона, потому что обычно мы привыкли считать, что наоборот, есть руководитель, которому каким-то образом люди помогают, в высшем смысле слова, включаются в какую-то его деятельность. А он получатель результата труда подчиненных.

О. Коновалов

– Для того, чтобы получить хороший результат, значит, я должен стимулировать производительность людей. Но не палкой и не правилами, а через стимуляцию или мотивацию их лучших качеств, их лучших способностей, и их производительность существенно растет. То есть по сути что такое организационная культура? Я объясняю это как, что организационная культура это катализатор производительности. Если люди вкладывают свой позитивный труд – это имеет положительный эффект. Если это негативные эмоции и лишь бы сделать работу – это ингибитор, то есть то, что замедляет жизнь и работу организации. То есть на самом деле это не разрыв шаблона. Уже есть очень четкие доказательства, то есть уже некий западный мир на это перестраивается. Сама жизнь доказала, что истиной является развитие способностей людей, работающих в организации, только за счет этого она может стать сильной. Это определило, что сейчас наступает или наступила уже эра знаний. То есть индустриальная эра закончилась. Все, мы больше не управляем людьми через правила. Наступила эра, когда мы начинаем управлять людьми через развитие их компетенций.

К. Мацан

– Вы произнесли слово «истина», и я вот о чем подумал. Руководитель как тот, кто служит людям.

О. Коновалов

– Да.

К. Мацан

– Практически служит, в высоком смысле слова, своим подчиненным, при этом оставаясь их руководителем. Это же, по большому счету, евангельская логика: Христос, Который пришел на землю, как Он Сам говорит, не для того, чтобы Ему служили, но чтобы Сам служить. Но это Христос, это Сам Бог пришел на землю, чтобы людям послужить.

О. Коновалов

– Так вот для меня, когда я стал заниматься этим вопросом несколько лет назад, для меня это было таким же откровением, что, казалось бы, люди, на мой взгляд, как православного, да, которые относятся там к другим конфессиям или вообще неверующие, просто делают то, что прописано в Библии. Они пытаются сделать, это как оптимально, то есть жизнь им доказала, что это самый лучший способ. И ближайшие там 30, 50 лет, по крайней мере, видятся вот так. Я боюсь там делать прогнозы на большее количество десятилетий. Но, с другой стороны, ведь что получается, мы знаем библейскую фразу: если мне понадобится, я вам покажу истинную честь самарянина. То есть люди увидели, что на самом деле это является самым оптимальным пока что и прогрессивным способом расти – то есть быть творцами по подобию Творца, Который их создал.

К. Мацан

– И мне кажется, даже это, в принципе, с точки зрения верующего человека логично. Потому что Евангелие это не рассказ о мудреце Христе, Который предложил какую-то концепцию наряду с другими мудрецами. Сам Бог пришел на землю и сказал такие слова. А раз это сказал Сам Бог, значит, так устроена сама жизнь, это суть вещей, то есть это истина. Поэтому человек, даже если он не исповедует открыто и осознанно христианскую веру, если он в своей этике, в своих поступках воспроизводит ее, эту этику, даже неосознанно, он истину воспроизводит, и она работает, стало быть.

О. Коновалов

– Он для этого должен показать... Да, Константин, так вот это как раз и есть момент. Вопрос только в том, насколько вот такие руководители, будет ли это православная организации, ну имею в виду, объявляющая, что она живет по православным принципам, или просто социально ориентированный бизнес, на самом деле это определяет то, каким образом вот этот руководитель ведет себя по отношению к своим сотрудникам, какой личный вклад, вот сколько позитивной вот этой энергии и компетенции он вкладывает вот в общий котел, что он положил на стол. Или он просто скомандовал, или он говорит: я вместе с вами. То есть вот очень просто определить разницу, как говорят, между лидером и боссом. Лидер говорит: я с вами. А босс говорит: ну позовите меня, когда у вас возникнут проблемы. То есть такой вот... разный налет.

К. Мацан

– Ну разница колоссальная.

О. Коновалов

– На самом деле, да.

К. Мацан

– Если уж продолжать ту же самую уже линию, пытаться увидеть в этом какой-то евангельский архетип. Вот Христос, Который пошел за всех на Крест.

О. Коновалов

– Да. Так вот это и есть как раз, мы об этом и говорим. То есть Он вместе со всеми трудился, Он был плотником, то есть Он делал все то, что делают другие. Он не стоял в стороне и точно также испытывал Себя, то есть Он был частью, и люди верили и видели это. Но гораздо сложнее верить руководителю и идти за руководителем, первое, который не имеет видения, он просто хочет заработать. Это его цель, и она конечна. И работники себя в этой цели не видят. Потому что у них тогда возникает, простите, если руководитель думает только о том, чтобы он заработал, то я буду думать только о том, как себе заработать. То есть это уже называется, организация начинает рвать себя изнутри. Если руководитель не видит ценности человека, а зачем он нанимал человека? То есть он нанял какого-то на некое механическое исполнение, тогда нет развития нас как людей. Нет развития профессионализма, нет никакого инноваторства. То есть возникает вот этот конфликт. Все. То есть мы все уже этого конфликта наелись. То есть наступило время, когда это нужно осознавать и двигаться вперед. Но этому нужно учиться.

К. Мацан

– Мы с вами до записи говорили о том, что вы, вернее, говорили, мне хотелось, чтобы мы этой темой тоже со слушателями поделились, что, в принципе, наступает эпоха управления V2V, то есть values to values. Мы знаем, есть B2B – business to business, B2C – business to client. А есть вот теперь какая-то совершенно новая опять-таки модель, возможно.

О. Коновалов

– Ну это модель, которую я предлагаю, то есть я сейчас заканчиваю работу над очередной книгой. И как-то у меня так получается, сперва пишу работу на английском, издаю там за рубежом, а потом она приходит и издается на русском. Как было у меня и со «Спрятанной Россией» и с «Организационной анатомией». Я сейчас заканчиваю, пока рабочее название, это «Корпоративная суперсила». Я пытаюсь заглянуть, что будет впереди, что нас ждет, если мы используем вот такую формулу. То есть, скажем так, мне хочется понять, какие цвета будущего, то есть какого цвета будет будущее. И вот если мы говорим, что мы проявляем клиентоориентированность, то есть мы должны понимать ценности клиента, то есть с чем мы работаем, что мы удовлетворяем – его сиюминутную потребность или все-таки его ценности. Тогда мы должны быть, сами сопоставлять наши ценности и ценности клиента, тогда это будет идеальный вариант. То есть тогда это не будет просто бизнес к бизнесу, да, или там бизнес к клиенту. А это будут ценности к ценностям. Поэтому V2V – values to values. И это самый оптимальный вариант. Для этого мы должны, чтобы удовлетворить ценности клиента или потребителя, мы должны понимать, какие ценности у нас как у организации или там сотрудников. Есть небольшая проблема. Ну небольшая – это, конечно, я очень дипломатично пытаюсь сказать, что зачастую руководители не знают, какие ценности у их сотрудников. К сожалению, не так много организаций может вообще объявить, а какие ценности она преследует. Но, увы и ура – эта эра настала. Все, она пришла. Знаете, мне недавно попалась очень интересная статья, она на русском языке, но я посмотрел оригинал этой статьи. Значит, американские венчурные капиталисты на данный момент очень четко определяют, что прежде всего они инвестируют в социально ориентированные организации, компании. И на данный момент это темп роста, вот такое изменение, то есть ориентированность на социально значимые или социально ориентированные организации – 12% в год, на данный момент составляет порядка 40% организаций. Они прежде всего получают инвестиции. То есть это уже запрос не только со стороны самих организаций, но и всех тех, кто их обслуживает.

К. Мацан

– А что здесь подразумевается под социально ориентированными компаниями?

О. Коновалов

– То есть организации, которые видят ценности людей, сотрудников своих. Не имеется в виду, что они будут строить детские сады или там разбивать газоны перед своим офисом. Нет. А именно те, которые подразумевают, что человек, их потребитель, условно получает не просто чашку кофе, но и еще какую-то там, например, среду.

К. Мацан

– Какие-то смыслы.

О. Коновалов

– Да, какие-то смыслы. Это становится уже как неким мерилом того, что организация не просто производит балансовые отчеты с какими-то цифрами, а что она действительно обеспечивает долгую жизнь своим идеям, своим мыслям, своим ценностям.

К. Мацан

– Это «Светлый вечер» на радио «Вера». Я напомню, сегодня у нас в гостях Олег Анатольевич Коновалов, бизнес-консультант и научный исследователь процессов в области управления. Мы говорим сегодня о вере и деле – так называется серия наших бесед внутри «Светлого вечера». Мы говорим о социально-экономических отношениях с точки зрения отношений и отношений людей, а стало быть, ценностей. Разговор продолжим через небольшую паузу, не переключайтесь.

К. Мацан

– «Светлый вечер» на радио «Вера» продолжается. Еще раз здравствуйте, дорогие друзья, в студии Константин Мацан. Мы сегодня говорим с Олегом Анатольевичем Коноваловым, бизнес-консультантом, научным исследователем в области процессов управления компаниями. Очень много тем мы уже успели поднять в предыдущей части программы. И сейчас, наверное, предстоит нам вступить в такую зыбкую топь, на такую зыбкую почву под названием, что такое православные компании, православные руководители и так далее. Потому что слова иногда такие звучат, и мне не всегда понятно вообще, правильно ли мы понимаем, что это такое и вообще нужно ли так формулировать. Православная компания. С одной стороны, православным может быть человек, православной может быть Церковь, вера. А дальше уже любая деятельность человека, она очень вариативна и ситуативна, и может быть, где-то прилагательное «православный» не вполне корректно применить. Может быть. А может быть, вы сейчас со мной поспорите. Ну вот есть такие, набившие оскомину, печальные примеры, допустим, компании, которая имеет во главе православного, глубоко церковного руководителя, и про нее говорят как о православной компании. В чем это выражается? Ну вот есть некий корпоративный дресс-код: юбки в пол. Есть какие-то строгие, иногда, ну на моей взгляд, какие-то неоправданно, некорректно построенные принципы, как, например, сотрудников за какие-то... за грехи могут уволить, условно говоря. Если руководитель узнает, что кто-то из его сотрудников впал в блуд, то вот за это, если об этом узнают, то за это могут уволить. Мне трудно согласиться, лично мне с тем, что это оправданно. Ну вот есть такие печальные примеры того, что называется «православная компания». Это не значит, что все компании такие, просто такие примеры есть. Есть и другие примеры, позитивные. Ну вот как вам кажется, сам этот термин «православная компания», что это такое?

О. Коновалов

– То есть руководитель, который объявляет о том, что он, значит, возглавляет православную компанию, он, по сути, пытается декларировать: я возглавляю честную компанию, да? Или ну условно...

К. Мацан

– Он вводит правила какие-то, видимо.

О. Коновалов

– Да, то есть у меня такой некий сарказм по этому поводу. Правильно сказали: есть Православная Церковь, есть православная вера. А что, этот руководитель никогда не слукавил с налоговой? Ну, взяв на себя такой, скажем, гордый и, в общем-то, серьезный такой статус, как будучи православным. То есть он начинает лукавить. А заставляя сотрудников жить по каким-то его правилам, не объявляя ценностей, он не встал на путь осуждения? А кто ему дал это право? У нас Судья один. То есть он уже, называется, немного исковеркал. Никто не вправе определять, если Господь Бог оставляет веру на совести выбора человека. Приходит человек, руководитель некий, который говорит: я теперь буду мерилом всего. Вот он первый, кто отошел от этого. То есть прекрасно, если он живет по христианским, православным принципам и очень замечательно, если он это делает, все, только не надо делать это навязчиво, да. То есть лучше это выразить в каких-то действиях, которые соответствуют тому, что человек, сотрудница сама там захочет одевать, не знаю, длинную юбку определенного цвета – это ее будет выбор. Но муштровать людей это значит ставить забор, вот эти правила выстраивать, о которых мы только что говорили. Он загоняет их в правила, которые он устанавливает, руководитель. А чему это способствует? Для того, чтобы знать о грехах людей, за ними нужно что тогда, следить? Значит, это не занимаешься работой, ты занимаешься тем, что ты следишь за людьми. Ну я противник вот такого, по-моему, на уровень психоза выходит, это не очень здорово.

К. Мацан

– Ну пример, который я привел, может быть, даже несколько такой, намеренно гипертрофированный...

О. Коновалов

– Вы знаете, не совсем гипертрофированный. Я встречал такую ситуацию. В магазин зашел покупать некие продукты. На полке стояла продукция одного очень известного православного, как говорят, бренда. Только в упаковке было примерно половина массы от объявленной. И когда я обратился к продавщице, она говорит, вы знаете, они делают это всегда, и мы жалуемся. Но нам руководство говорит: мы не хотим с ними портить отношения, поэтому эти жалобы не воспринимаются. То есть в этом случае «православное» становится неким отрицательным сигналом. А я бы очень не хотел, чтобы это было. Я все-таки горжусь тем, что я православный.

К. Мацан

– Ну вот мне вообще в этой теме даже скорее еще один аспект кажется очень существенным. Как раз таки вот то, что мы говорим о правилах. Потому что можно себе другой пример представить, когда руководитель, даже из лучших побуждений, совершенно не будучи склонным к какому-либо фарисейству, хочет, чтобы в компании был молебен каждую неделю, хочет, чтобы компания помогала, не знаю, детскому дому, и объявляет какой-то там вот сбор средств, пожертвований добровольных на детский дом. И он это делает опять-таки не по злости и не по самодурству, а ему кажется, что так правильно. А в итоге, я к чему это веду, это то, о чем вы говорите: он не столько созидает ценности, сколько создает правила.

О. Коновалов

– Да.

К. Мацан

– И происходит эта подмена, которая, судя по тому, что вы говорите, не просто является какой-то неоправданной с человеческой точки зрения, она еще и бизнесу вредит.

О. Коновалов

– Ну вот смотрите. Мы можем сказать, что человек всегда идет на работу или выбирает место работы, только исходя из каких-то своих принципов, потому что у него есть масса выборов? Ведь масса людей не могут найти работу. И поэтому, когда у него есть какая-то возможность, он говорит: да, я согласен ходить на молебны, условно, лишь бы возьмите на работу, потому что мне семью кормить надо. Он оказывается в состоянии, когда у него нет выбора. Молебен – это все-таки выбор человека. И гораздо лучше, если в этот момент человек придет на этот общий молебен и будет молиться, а не думать, как бы с него уйти. Будет все-таки разная важность, польза от этого будет. То есть помните, мы упоминали такое слово магическое – идеология. А что такое идеология? Это согласие между организацией и людьми о том, как они будут вести дела. То есть тогда мы говорим, что должна быть некая идеология, которую люди единым образом поддерживают. Ну люди, по крайней мере, большинство работающих людей в организации поддерживают, тогда это имеет смысл. То есть нельзя правила ставить в главе угла, ограничивая действия человека.

К. Мацан

– То есть мы можем сказать, что молебен это хорошо, но он должен быть не обязательным, для тех, кто только хочет в нем участвовать.

О. Коновалов

– Во-первых, раз, а во-вторых, он опять же, если мы говорим, что общий молебен это ценность, потому что там, «где двое или трое собрались во имя Мое, там и Я между ними» – это великая ценность, так вот ее нужно водить как ценность, но не как правило.

К. Мацан

– Должна прорасти изнутри.

О. Коновалов

– Да. Потому что представьте, если мы что-то неимоверно ценное, которое нам дано от Бога, мы пытаемся ввести как атрибут, как правило, то есть атрибут принадлежности к чему-то. Ну я думаю, что это не будет воспринято Богом.

К. Мацан

– Ну, оставим Богу решать. Но мы, скажем так, не будет на это слишком уповать.

О. Коновалов

– Ну конечно, то есть да, вы правы, что не надо за Господа решать, но вот все-таки нужно дать возможность человеку проявить это как радость, как качество и как возможность его духовного развития.

К. Мацан

– А вам встречались компании, где это было реализовано?

О. Коновалов

– Я не думаю, что мой ответ приведет вас в большой восторг. Но, тем не менее, да. И эти компании мне встречались в Шотландии, мне встречались такие компании на Фарерских островах. Там есть католические... И мне было очень интересно на них смотреть, работать с ними. Я работал с ними, это было какое-то время назад, а потом мне стало интересно за ними понаблюдать, ну уже зная людей. Например, в рыбной индустрии есть несколько компаний, которые живут в районе там Инвернесс, Питерхед в Шотландии, которые живут по четким вот христианским принципам. То есть абсолютно прозрачная система оплаты для всех, абсолютно прозрачная система распределения нагрузки, обязанностей, доходов. Очень четкое понимание, что в воскресенье мы не выходим в море, потому что мы идем в церковь, и это распространяется на всю компанию. То есть это абсолютно четкие принципы. Интересная особенность этих компаний – они очень долго живут. На данный момент продолжительность жизни компаний очень короткая. То есть за последние 50 лет срок жизни крупных компаний сократился в пять раз – с 75 до 15. А эти компании продолжают жить.

К. Мацан

– Ну то есть получается, что в них люди работают дольше, да, если они продолжают жить. Или, может быть, даже туда приходят следующие поколения людей.

О. Коновалов

– Не может быть, а именно приходят следующие поколения. Притом работать там начинают раньше. То есть молодежь начинает в них раньше работать. Она может уехать учиться в другой город...

К. Мацан

– И не потерять место.

О. Коновалов

– Вернуться. Потому что она уже знает, для чего она учится или там для каких целей и что нужно. Обучение, на мой взгляд, все-таки остается ключевым таким аспектом. И вот когда я обращал внимание, что этой компании нужен, условно там, специалист такой-то – они очень легко находят желающих. То есть люди понимают, что вот это нужно для дальнейших шагов, для дальнейшего развития и они очень легко идут на это. То есть нет там «мне это неинтересно». То есть это некий единый порыв.

К. Мацан

– А что в таких компаниях как бы с гендерным составом, насколько там комфортно женщинам работать – с декретами, с семьями и так далее?

О. Коновалов

– На мой взгляд, абсолютно... А вы знаете, как говорят, что такой перемены, вернее как понять, что перемены закончились? А очень просто: когда о них перестали говорить. Вот они уже об этом не говорят, то есть у них просто это естественный процесс. А коль мы говорим об этом, значит, у нас перемены вот эти мозговые продолжаются.

К. Мацан

– Для нас это очень острый вопрос.

О. Коновалов

– Ну если мы говорим опять же о ценностях, которые в общем-то растут, не растут вернее, они накладывают свой отпечаток на компетенции, которые нам нужны. Мы можем сказать, что это не вопрос гендерного выбора. Это вопрос того, что у женщин есть свои особые компетенции, которых может и не быть у мужчин. И если мы развиваем какое-то отношение, какую-то степень развития компании внутри себя, значит, мы просто должны учитывать компетенции женщин и компетенции мужчин. Тогда у нас не стоит вопрос гендерного равноправия. Тогда у нас стоит вопрос, что один дополняет других.

К. Мацан

– Ну когда я говорил, гендерный состав, я не имел в виду прямо равноправие как некую проблему, потому что тут я с вами согласен. Я несколько лет назад просто как журналист писал статью как раз вот про эти гендерные аспекты в бизнесе и политике Норвегии. А там это же очень давно решено и очень позитивно.

О. Коновалов

– Я работал просто много лет с Норвегией.

К. Мацан

– Ну вот меня как раз таки поразило, что там своя логика присутствует в том, что за счет высоких социальных гарантий, в силу того, что женщину везде прикроют, ей не страшно уйти в декрет.

О. Коновалов

– Абсолютно.

К. Мацан

– И поэтому это стимул, в общем-то, просто, как ни парадоксально, там гарантия социальная, которую дает работа, становится своего рода стимулом заводить семью и время уделять семье.

О. Коновалов

– Она, во-первых, понимает, что не просто завести семью. Смотрите, вот есть интересная такая особенность. Завести семью – это некое оконченное действие. Семью завел и все. Но здесь стоит разговор о том, что когда ты образовываешь семью, ты начинаешь отвечать уже за следующее поколение, то есть за детей. И в этот момент ты должен понимать, что ты должен находить для них время. Так вот те же норвежские законы, они подразумевают, что женщина может иметь сокращенный рабочий день без потери места или там дохода. То есть позволяет укороченный день, потому что в этот момент они понимают, что она должна заниматься детьми.

К. Мацан

– Это тоже, получается, некая ну инвестиция компании в свое будущее.

О. Коновалов

– Да.

К. Мацан

– Чтобы, грубо говоря, у бизнеса в будущем были и потребители в том числе.

О. Коновалов

– Ну во-первых, потребитель уже сам по себе вот он родился, он понимает эту среду. Он там любой продукт, который они будут производить – будут они производить мебель, ловить рыбу, работать с металлом – неважно, вот он уже понимает. Но дело в том, что в этот момент он перенимает? Он перенимает навыки, как, условно, поймать рыбу или изготовить кресло или он понимает навыки вот этой социальной жизни, которая служит всем? Это ценнее. Потому что навыку можно научить там за полгода или за год. А социальной жизни, настроенной на развитие, нужно учить годами.

К. Мацан

– И поколениями.

О. Коновалов

– И поколениями.

К. Мацан

– Олег Анатольевич Коновалов, бизнес-консультант, исследователь процессов в области управления компанией, сегодня проводит с нами «Светлый вечер». Мне очень ценно то, что мы говорим еще и потому, что это показывает, что разговор о ценностях, ну и может быть, о высшей ценности то есть о вере в Бога, это не прост некая философия, которая существует рядом с бизнесом. Это что-то, что конкретно влияет на бизнес, определяет какие-то ну очень вполне себе даже земные и практические процессы. Вот я тут не слишком обобщил сейчас?

О. Коновалов

– Да нет. Я бы, наверное, сказал даже, ну может быть, более смело: то, что мы делаем сегодня, мы все делаем для будущих поколений. И если мы делаем сейчас что-то неверно, то будущие поколения нам этого не простят. Ну не то что не простят, ну скажем так, поминать нам будут не очень добрым словом. Потому что им достанется выжженная земля, и им достанется суматоха, и им достанется разруха, ну в душах. Поэтому лучше об этом думать сейчас. Если мы говорим о том, что, как мы уже сказали, может быть, православный бизнес это не самое удачное сравнение, но бизнес, который имеете некие христианские ценности как основу, ну тогда давайте думать об ответственности перед следующими поколениями. Потому что это плоды нашего труда, который мы делаем сейчас, ежеминутно, каждый день. Давайте, если мы потеряем связь, как мы потеряли связь с прошлыми поколениями, потому что мы от всего пытаемся отказаться, как мы можем строить будущее для себя и для них.

К. Мацан

– Вот к вопросу о связи с прошлыми поколениями. Нам часто в этой студии, вот в этих разговорах о вере и деле, приходится с радостью обращаться к примерам дореволюционным, предпринимателей, которые сроили бизнес, скажем так, не ради денег, а людям, для которых деньги были ну показателем эффективности работы. А на первом месте все-таки это в некоей условной миссии бизнеса дореволюционного человек мог прописать вот помочь людям, сделать людям хорошо как-то, там накормить вкусными пирожками, построить завод и так далее. Вот это было, вот ради этого люди работали. Нам приходится к этим примерам обращаться, их много. А вот потом идет большая советская эпоха, из которой по понятным причинам, наверное, по понятным причинам нам таких примеров вынести трудно. А с другой стороны, в каком-то смысле, может быть, это, ну если угодно, может быть антипримером. То есть временем, когда человек все больше и больше оказывался в ситуации, когда ему не нужно было совершать выбор, брать на себя ответственность. Когда было начальство, партия, которая что-то решит за тебя, а ты просто должен что-то сделать вот такое свое маленькое и локальное. Как вам кажется, этот опыт сегодня в головах преодолен или нет?

О. Коновалов

– Нет. Это, на самом деле, я просто абсолютно с вами не согласен, почему. Люди не хотят извлекать урок из вот этого антипримера. Они подразумевают очень просто: а вот до нас так жили, и всех это устраивало. Да, но изменился контекст, ради чего происходят какие-либо изменения или к чему мы стремимся. Если мы хотим остаться в таких кластерах, коконах какого-то общения только с очень близкими людьми, тогда мы подразумеваем, что мы не развиваемся, мы не делаем пользы никому другому, потому что я просто улыбнулся тому, кого я знаю, но человеку, которого я не знаю в метро, я его толкаю. То есть мы продолжаем оставаться враждебной средой, потому что мы не извлекли вот этого урока антипримера. Ну а на самом деле это был период, когда мы должны были научиться оставаться людьми. И людьми, которые смотрят на других с радостью. А мы не хотим его воспринять. Вот если мы его воспримем и просто вот через себя пропустим, что в конце концов, да, было плохо, было тяжело, было там не совсем человечно или там направлено на человека. Кстати, это пример того, что когда целая страна как огромная организации, она же не была нацелена на собственных людей. Она была нацелена на установление правил.

К. Мацан

– На себя как на организацию.

О. Коновалов

– Да. Так вот мы это получили. Так вот если мы не прокрутим через себя вот этот вот пример и скажем: все, вот он, действительно, очень четкий пример – нам туда не надо идти. У нас очень быстро отпадет желание возвращаться вот к этим примерам, мы на них научились, и мы тогда сможем шагать вперед. Ссылки на дореволюционные примеры, они очень хороши. Но мы, к сожалению, не до конца понимаем структуру и форму отношений в том дореволюционном обществе между людьми. Мы берем только модели как примеры. У нас нет социальной картины тех лет. Социальные картины существующего положения сейчас мы можем нарисовать. А прошлого – у нас нет никаких данных. Мы просто говорим: да, купец такой делал то-то для людей – это как индикаторы того, что все-таки отношения в обществе были другие и этого купца поддерживали. У нас очень хорошо сейчас звучит, да там, как бы гордо звучит, что человек меценат или благотворитель. А тогда задуматься: а кто его поддерживает? Ведь такие люди оказываются в очень неблагодатном положении.

К. Мацан

– Сегодня, вы имеете в виду.

О. Коновалов

– Да. На самом деле на них смотрят: хорошо, молодец. Но кто их поддерживает?

К. Мацан

– А не оказываются ли такие люди, в принципе, всегда, в любую эпоху такими, если угодно, одиночками, с одной стороны, с другой стороны некими трендсеттерами – то есть людьми, которые готовы указать на какую-то новую форму мышления, ее предложить, свои примером доказать ее состоятельность, чтобы, может быть, еще кто-то вот это пример воспринял для себя и тоже как-то свои взгляды на жизнь, ну как минимум, скорректировал, а то и переменил?

О. Коновалов

– Но ведь получается тогда, что на данный момент ситуация, что мы рассматриваем благотворительность, желание жертвовать, помогать друг другу всего лишь как тренд, который нужно развивать. Погодите, но ведь мы говорим о православии, которое основано на этом. Ну не то что основано, но где это является одним из важных элементов – любить другого.

К. Мацан

– Мы говорим о тренде, а по сути это должно быть нормой.

О. Коновалов

– Это норма. Если мы говорим о благотворительности, я могу сказать, то есть для того, чтобы писать о благотворительных организациях, я полгода в Британии работал в различных благотворительных организациях, чтобы понять их внутреннюю структуру. То есть не просто прийти, взять интервью и уйти. Я ходил точно так же, собирал пожертвования, я работал у них в организациях, чтобы понять вот все эти элементы. Так вот я могу сказать: на регулярной основе, не просто бросая монетку там в копилку какую-то, да, там в кружку, а на регулярной основе списываются у людей из банка деньги, там различные суммы, жертвуют 10% британцев, то есть каждый десятый жертвует. Все остальные, ну там основная масса больше жертвует на нерегулярной основе. Это вот то, что мы говорим, через кружки, или там через какие-то акции, или еще что-то. А я говорил, что 10% жертвует. Представляете, если у нас в стране из 140 миллионов человек населения 14 миллионов будет регулярно жертвовать?

К. Мацан

– У нас сейчас, насколько я понимаю, в принципе эта цифра очень маленькая, это то, что называется, системная такая благотворительность. У нас, в принципе, мышление такое, что мы всем миром навалимся на какую-то помощь бедному ребенку вот здесь и сейчас, после очень…, поверивфотографии в фейсбуке (деятельность организации запрещена в Российской Федерации).

О. Коновалов

– Ну появится потом следующий ребенок.

К. Мацан

– То есть мы такие вот, мы всем миром навалимся, одного спасем, второго спасем, третьего спасем. А есть другая просто парадигма, парадигма того, что каждый день по чуть-чуть что-то происходит в обществе, какие-то отчисления, какие-то проекты. Как вот я тоже писал про, собственно, британский опыт, и меня поразило, что в каких-то просто локальных департаментах, грубо говоря, в районах, есть вот департамент, условно, соцуслуг, который регулярно, весь год просто вот работает с населением, с людьми. И школьники там весь год приходят к какой-нибудь старушке там, настраивают ей компьютер. То есть это во не разовая акция, это то, во что люди все, от мала до велика, по чуть-чуть, но регулярно вовлечены.

О. Коновалов

– А теперь смотрите. Мы можем сказать, что если некий человек, который руководит компанией или владеет компанией, имеет свои православные принципы. А может быть его социальной целью развитие благотворительности именно как нормы мысли и нормы действия? Это будет благой целью?

К. Мацан

– Думаю, что да.

О. Коновалов

– Это цель будет на долгие годы вперед? Он сможет вокруг себя объединить людей с разной длиной юбки, да? То есть почему бы не посмотреть, например, в эту сторону. То есть тем самым мы действительно высказываем заботу о людях. Каждый человек, который работает в организации, он понимает, что на молебен я, может, сегодня не пойду, да потому что я просто буду занят тем, что я кому-то буду помогать другому.

К. Мацан

– Мне радостно, что у нас в этой студии бывает много людей, которые так мыслят и которые, по большому счету, пытаются и успешно пытаются в этом направлении что-то делать. Но как всегда, вот мы говорим, что много, но недостаточно для страны в целом.

О. Коновалов

– Много чего?

К. Мацан

– Людей, которые так об этом задумываются.

О. Коновалов

– Но тогда становится вопрос, что людей нужно учить. Ведь вопрос не стоит о том, что у нас там неотзывчивые люди или вот они какие-то черствые. Нет, людей нужно учить.

К. Мацан

– Это надо работать.

О. Коновалов

– Да. Потому что, в конце концов, это не рождается просто на одном призыве. Лозунгов, спасибо, за годы советской власти, вот в этом году 100 лет ужаса отмечаем, да. То есть мы не говорим о том, чтобы это было в форме деклараций. Это вот одна из форм работы каждый день. Так? То есть не на сопоставлении, но на проявлении себя. Мы начинаем расти, не измеряя себя с кем-то другим. Мы растем, только кода мы измеряем сами себя.

К. Мацан

– Спасибо большое за этот разговор, за такое погружение в проблему глубокое. Я для себя очень много интересных вещей вынес, в принципе, о том, как коллектив работает, кто такой руководитель, что это человек, который служит другим. Ну если мы говорим, что все начинается с ценностей, значит, все начинается с человека и его души. И как говорил один из персонажей фильма Тарковского «Солярис», человеку нужен человек. А не машина, а не организация и не просто цифры. Вот, наверное, этот тот принцип, о котором мы сегодня в нашей программе говорили, применимый, как мы уже отмечали, в любом коллективе, от государства до семьи. Спасибо огромное за этот разговор.

О. Коновалов

– Спасибо вам.

К. Мацан

– Олег Анатольевич Коновалов, бизнес-консультант, исследователь процессов в области управления и организации компаний, был сегодня с нами в программе «Светлый вечер». Напомню, что это была беседа из цикла бесед под названием «Вера и дело». В студии был Константин Мацан. До свидания, до новых встреч на волнах радио «Вера».

О. Коновалов

– Спасибо.

Программа создана при поддержке общественной организации «Опора России».