Первое послание к Коринфянам святого апостола Павла

Вода у жителей Донецка появляется в домах раз в три дня и только по вечерам. Для питья она совсем непригодна, даже если несколько раз пропустить её через фильтры. Но многим людям в условиях летней жары приходится пить и такую. В магазинах вода есть, только не все могут себе её позволить, а кто-то и вовсе не способен дойти за ней самостоятельно. Тысячи нуждающихся людей, подопечных центра помощи Патриаршей Гуманитарной Миссии, вынуждены экономить каждый глоток и ждать, когда воду привезут православные добровольцы.

Александр вот уже сорок лет не встаёт к кровати. Однажды он неудачно нырнул и сломал позвоночник. Много лет за ним ухаживает тяжелобольная сестра. Сегодня семье регулярно помогают волонтёры, они моют Александра, наводят в доме порядок и, конечно, привозят воду.

На попечении центра помощи Патриаршей Гуманитарной Миссии в Донецке находятся 1386 семей. Многие живут в тех районах, где уже три года нет ни технической, ни питьевой воды. Добровольцы привозят им и ту, и другую. Но в летний период с этим ценным ресурсом стало особенно тяжело. Спрос на помощь растёт, а бутылок с чистой водой не хватает. «На днях нам звонил мужчина с инвалидностью и просил привезти ему хотя бы одну бутылку — сам он не может выйти за порог собственной квартиры. Поехали к нему, привезли воду. Видели бы вы, как жадно он её пил...», — рассказывает руководитель центра помощи Елена Смоляк.

Поддержать, жителей Донецка, которым необходима вода, можете и вы. Для этого достаточно оформить любой благотворительный взнос на церковной платформе «Поможем». И уже завтра ваш перевод станет чистой водой в чьём-то стакане.

---

Проект реализуется при поддержке Фонда президентских грантов

У нас в студии был заведующий кафедрой философии и религиоведения Православного Свято-Тихоновского Гуманитарного университета, доктор философских наук Константин Антонов.

Разговор шел о Семёне Людвиговиче Франке — русском философе и религиозном мыслителе 20-го века, о его пути к Православию и о размышлениях о вере и духовном опыте.

Этой программой мы продолжаем цикл бесед о русских религиозных мыслителях 20-го века.

Первая беседа с деканом философского факультета МГУ Алексеем Козыревым была посвящена священнику Сергию Булгакову (эфир 28.07.2025)

Вторая беседа с Аркадием Малером была посвящена священнику Павлу Флоренскому (эфир 29.07.2025)

Третья беседа с доктором философских наук Ольгой Жуковой была посвящена Николаю Бердяеву (эфир 30.07.2025)

Ведущий: Константин Мацан

---

Все выпуски программы Светлый вечер

• «С.Л. Франк». Константин Антонов
• «Вера, ответственность, свобода». Владимир Миков
• «Н.А. Бердяев». Ольга Жукова

Гостем рубрики «Вера и дело» был предприниматель, эксперт по корпоративной культуре, обучению и развитию персонала Владимир Миков.

Разговор шел о соотношении веры, ответственности и свободы в жизни и в работе. Что помогает человеку раскрывать себя в профессии? Как совместить стремление к результату и уважение к другому? Почему настоящая корпоративная культура — это не про лозунги, а про правду, внимание и доверие?

Говорили о духовной зрелости в бизнесе и в семье: как научиться не перекладывать ответственность, уважать границы и расти изнутри. Как реагировать на унижение, не замыкаться в боли, а становиться крепче и мягче одновременно. И в чём разница между служением и желанием «переделать» другого.

Особое внимание — тому, как совмещать эффективность и христианские ценности: почему смысл важнее прибыли, а доброе дело требует мужества, воли и смирения. И как поддержка, честность и внутренний стержень помогают выстраивать живую и глубокую культуру — в компании, семье и сердце.

Ведущая программы: кандидат экономических наук Мария Сушенцова

---

М. Сушенцова

— «Светлый вечер» на Радио ВЕРА, у микрофона Мария Сушенцова. Сегодня мы продолжаем программу из цикла «Вера и дело», в рамках которого мы встречаемся с предпринимателями, экономистами, чиновниками и обсуждаем с ними христианские смыслы экономики. В этом часе с нами будет Владимир Миков — православный предприниматель, эксперт по корпоративной культуре, обучению и развитию персонала. Добрый вечер, Владимир.

В. Миков

— Добрый, Мария.

М. Сушенцова

— Вы уже второй раз у нас в гостях, и это позволяет нам сегодня углубиться в то, чем вы непосредственно занимаетесь. Вы много работаете с людьми, помогаете им развиваться, как следует из названия вашей профессии, и вокруг этой темы работы с людьми, их развития, вообще того, как православному христианину находить себя и развиваться в современном мире, я и хотела бы посвятить сегодняшний наш разговор. Вот скажите, пожалуйста, можно ли в общих словах охарактеризовать метод вашей работы с людьми в компании или в каких-то других ситуациях?

В. Миков

— Ну, я не буду бросаться определениями, скажу в общих чертах, потому как при работе с людьми, это ведь человек, не машина, не программа, всё намного сложнее. Плюс надо понимать, что как только мы общаемся с человеком (допустим, молимся о нём, просим помощи Божией), то Господь посреди нас. Поэтому надо всегда чуть-чуть смиряться профессионально, оставлять место для Божьей воли, скажем так. А по сути, вы спросили о методе — это метод раскрытия потенциала человека, направленный на достижение личных или профессиональных целей. Личными целями могут быть какие-то духовные поиски — например, найти смысл жизни, и такое бывает. Много названий, и методов очень много. Немножко уже поменялось отношение к такому виду деятельности, как коучинг, у кого-то превратное сложилось впечатление об этой профессии, и зря, потому что настоящий коуч профессиональный и профессионально-смиренный, это, на мой взгляд, должен быть высококлассный специалист. Опять же, вспоминаем принцип «не навреди». Есть ещё такой врачебный термин «ятрогенность», когда врач, например, своими действиями наносит вред. Здесь вот про ятрогенность надо тоже помнить при работе с людьми, потому что словом мы можем лечить, словом можем и убить. И здесь я бы сказал не о том, что моя профессия помогающая. Конечно, помогать ближнему — это очень важно, нужно и душеспасительно даже. А я бы сказал так, что основная задача — это способствовать развитию. Потому что, как только мы говорим «я помогаю», мы уже ставим себя на пьедестал выше. То есть помогать может старший, вот к Господу обращались в Евангелии как к наставнику, это резонно и это наилучший Наставник, лучшего и не существует. А здесь мы можем создать условия, в которых будет достаточно безопасно, в том плане, что никто не осудит, никто не щелкнет по носу, не обзовет нехорошо, не посмотрит искоса. Это создание атмосферы, в которой человеку проще раскрываться, рассуждать, находить самостоятельное решение, потому как, что тут скрывать, в православной среде есть такие явления, как некая излишняя зависимость от любого батюшки. Хочется пойти куда-то — тут же бежим за благословением, и даже на то, чтобы козу подоить, очень много разных смешных историй на эту тему. Это, конечно, уже перебор, сами священники это прекрасно понимают, борются с этим явлением. А самостоятельно принимать решение, конечно же, обращаясь к Богу: «да будет воля Твоя», вот этому надо учиться. И во многих компаниях, об этом говорят собственники, генеральные директора — не хватает ответственности, о есть руководители среднего звена, а бывает, что и высшего звена, пытаются ответственность спихнуть. И вот эта игра, она интересная, она захватывающая. Вы спросили про корпоративный опыт. Бывают ситуации, как, например, собственник, он же генеральный директор, любит устраивать оперативки, очередную выволочку своим топам, директорам по маркетингу, логистике и так далее, и так далее. Вот он их журит персонально, иногда с использованием нецензурной брани, и такое существует. Ну, что можно об этом сказать? Культура не развита. Вот с этой культурой очень сложно... ну, я не скажу, что смириться — смиряться, конечно, приходится. А представим себе, что человек невоцерковленный, хороший эксперт, специалист, профессионал, руководитель устраивается в компанию, в первую очередь привлекает бренд компании, прошел все собеседования, занял топ-позицию, и потом, через определенное время, когда уже друг к другу присмотрелись, пошли первые ошибки, руководитель высшего звена получает, нагоняй на оперативке прилюдно, с какими-то унижениями, с обесцениванием, вот это бывает тяжело перенести, и тут вот этот новый руководитель, топ-менеджер начинает уже задумываться, как бы сменить работу, потому что здесь вот такая культура. И сложно за неделю, за месяц «перепрошить» этого собственника или генерального директора, это невозможно, это долгая продолжительная работа — опять же, при его желании. Такие задачи мне попадались, попадаются, о методе конкретно мы можем поговорить чуточку позже. Надеюсь, ответил на ваш вопрос.

М. Сушенцова

— Да, вы знаете, ваш рассказ сразу актуализировал, поднял очень много разных аспектов, о которых сегодня хочется поговорить, но постараемся все по порядку. Мне кажется, сейчас многие наши слушатели где-то узнали или себя, или сослуживцев, или начальника, сразу такое погружение в жизненную ситуацию. А вот скажите, ваша работа, она, как правило, обращена к руководителям, вы с ними взаимодействуете, и их «перевоспитать» пытаетесь или «перепрошить», или же вы, как правило, работаете с командой?

В. Миков

— И то, и другое. От первого лица очень многое зависит, то есть этот человек по уставу организации может нанимать, увольнять, чаще всего это так. Конечно же, в крупных организациях, когда мы говорим про формат корпорации, хотя с учетом законодательства даже любое ООО, оно по факту действует уже в зоне корпоративного права, то есть это мини-корпорации.

М. Сушенцова

— Общество с ограниченной ответственностью (просто объясним на всякий случай)

В. Миков

— Верно И здесь получается такая история, что работать нужно как персонально с первым лицом и, конечно, очень хорошо, когда есть некий отклик, если человек отзывчив, если он понимает необходимость совершенствования не только собственного, но, например, корпоративной культуры и вообще в целом бизнеса, но приходится работать и с командой. Объясню, почему. Это, кстати, тоже некая параллель с семейной жизнью. Представим себе, кто-то из директоров компании или же, например, кто-то из супругов в семье начинает задумываться о саморазвитии, приходит на исповедь, просит об отдельных беседах с священником, ходит на лекции, слушает контент, Радио ВЕРА, к примеру, внемлет, старается поменяться, но это не происходит быстро, то есть изменение глубокое — это достаточно серьезная вещь. Святым человеком сложно стать, хотя у Бога все возможно. Определение недавно я прочел, так оно мне хорошо откликнулось: кто такой святой человек? Тот, который во всех ситуациях для каждого ближнего отдает нечто большее, чем хочет приобрести сам. То есть он фактически жертвует всегда и везде, и для всех. Когда об этом задумываешься, это по факту определенный спор уже с какой-то коммерческой деятельностью. То есть, если мы мыслим как предприниматели, наша задача — приумножить, а тут вроде бы некий конфликт возникает. Если моя задача — приумножить, значит, должен торговать больше, ну и так далее. Это глубокий разговор такой. Вернусь к затронутой теме: как только мы смотрим на человека, который хочет развиваться, радуемся его достижениям, понимаем, что он еще многократно ошибется, это любой священник в том числе видит, когда неофит начинает регулярно ходить в храм, читать утреннее и вечернее правила, дополнительно берет на себя еще какие-то нагрузки, служение, все здорово. А потом, через какое-то время происходит выгорание. И опытные духовники предупреждают такое рвение или, по крайней мере, при грамотном ведении диалога с таким неофитом-прихожанином, удается избежать каких-то очень серьезных погрешностей, серьезных падений (а они непременно бывают). И вот здесь какая история с корпорацией: кто-то, например, начинает стремиться к самосовершенствованию, возвращается в свой родной коллектив на очередную оперативку или летучку и получает очередную порцию негатива, унижения, оскорблений, возможно, и так далее. Это тяжеловато перенести, тут же возникает внутренний вопрос: а как же не просто христианские ценности, на которых построена культура (в Европе, в частности, была, в России, надеюсь, что мы сейчас в любом случае придерживаемся ее), а просто обычная человеческая этика? Хотя, опять же, корни этики, они в христианстве. И начинается конфликт. До поры до времени человек терпит, а потом, как я уже сказал ранее, начинает смотреть на сторону, как бы уйти в компанию, в которой легче сохраниться, где нет вот такого унижения. Ну, многие терпят, потому что, например, заработная плата высокая, проект интересный или понимают, что это его служение, определенная ноша или крест, то есть вот — да, для смирения меня будут унижать, на меня будут кричать, на меня будут обесценивать. И завершу: здесь заниматься только одной персоной, одним человеком малоэффективно. Лучше заниматься целой командой.

М. Сушенцова

— Мы затронули, мне кажется, очень важный момент, как раз связанный с прямым столкновением или возможным взаимодействием этики и экономики в рамках компании или корпорации. Скажите, пожалуйста, на ваш взгляд, вот когда поступает, допустим, к вам запрос из компании: «помогите нам построить или поправить, исправить корпоративную культуру», как вам кажется, те, кто к вам обращаются с просьбой выстроить корпоративную культуру, они всегда немножко идеалисты? То есть они понимают, что кроме зарабатывания денег и максимизации прибыли есть просто еще какие-то более важные вещи, то есть этика стоит над экономикой. Или эта корпоративная культура сама по себе есть часть долгосрочной эффективности? Условно говоря, если у вас будет благоприятный климат, взаимное уважение в коллективе, какие-то прописанные правила и регламенты, которые не носят казенный характер, а всеми сторонами принимаются, то это будет служить на благо самой компании, в итоге и количественные показатели будут идти вверх.

В. Миков

— Вопрос хороший, глубокий. Главное, чтобы слушатели не запутались. Я бы сказал так: некоторые руководители, собственники смотрят на корпоративную культуру как на инструмент. Они помнят определения, помнят о целях бизнеса, цель бизнеса — это прибыль, такой западный взгляд. Ну и, собственно, хорошо, когда корпоративная культура позволяет собственнику или генеральному директору выйти из текучки, из рутины, и вроде все культурные, все такие трудяжки, сейчас выдадут на-гора очередной результат, а я займусь стратегией, — думает хороший собственник. Но не всегда это получается так просто. Корпкультура не рождается за один день или за неделю, ее нельзя купить. Когда задают вопрос собственнику, в разных интервью, можно это услышать: «сколько лет уйдет (или ушло) на построение корпоративной культуры?» обычно говорят, что от 3–5 лет до бесконечности. Шутят немножко, но это действительно так. До идеальной корпкультуры, наверное, никто никогда не доберется, вот прямо абсолютно идеальной. Но есть некая средняя температура по палате, есть разного рода рейтинги, опросы, и понятно, что в некоторых компаниях культура оставляет желать лучшего. То есть, когда приходишь, чувствуется не корпоративный дух, а корпоративный запашок какой-то, это ощущается. А в некоторых компаниях приходишь и как-то прямо радостно на душе, люди отзывчивые, причем искренне отзывчивые. Вот не натянутая улыбка, а реально интересуются, реально помогают, и причем понимают, что увлекаться сильно определенными рассуждениями, диалогами не стоит, дело может от этого страдать, но необходимые рекомендации, обратную связь всегда дадут. Как наставники тоже поработают, может быть, с тобой. Это здорово. И вот чаще всего руководитель — заказчик — озвучивает такой запрос: нам хотелось бы сохранить в нашей корпоративной культуре самое лучшее (а есть чем гордиться, например), хотелось бы привнести что-то новое, потому что без этого мы не продержимся, мы не сможем развиваться, рынок достаточно жесткий. А, возможно, часть ценностей требует некоего пересмотра, переработки, трансформации. Вот такие три категории. И чаще всего, когда через сессию планирования или, как любят говорить, стратсессию, поднимаются вопросы корпоративной культуры, через опросы, опять-таки, через наблюдения, интервью легче все определить, а что за ценности действительно имеются в компании, честно на них посмотреть. Мы все часто видим перечень ценностей на сайте, в коридорах, где-нибудь в лобби, но по факту сотрудники их не являют в поведении. Так вот мы, конечно, за то, чтобы правдиво, честно посмотреть правде в глаза и понять, какие ценности имеются в компании — те, которые надо сохранять; те, от которых, возможно, надо отказаться, отбросить их или пересмотреть, заменить, потому что их не может быть сто. Человеку очень тяжело держать в голове более семи пунктов вообще в целом. Может быть, от четырёх до семи ценностей, которые компания определяет, они потом расшифровываются (не будем сейчас персональным сленгом закидывать нашего слушателя), но, в общем, они описаны и по поведению, даже через наблюдение можно понять, проявлена эта ценность в поведении или нет. И вернусь к тезису: некоторые собственники, владельцы, директора смотрят на корпкультуру как на инструмент, то есть при помощи корпкультуры мы сможем работать долго, счастливо, эффективно и так далее. А кто-то смотрит на это как, может быть, даже на самоцель. Ну, ничего плохого в этом нет. Единственное, конечно, надо будет пересматривать вообще: а зачем ты в бизнесе? Потому что, если ты хочешь заняться такой игрой, тебе хочется создать некий мир такой, нельзя сказать, что утопический, но что-то рядом, вот поиграться в корпкультуру, может быть, что-то настроить — ну, это может быть интересно только исследователю, который потом это все опишет, защитит докторскую, к примеру, скажет «а вот мы построили, вот такие инструменты прекрасно сработали». Получается, что истина где-то посередине. Конечно же, цель бизнеса это в том числе прибыль, но я все-таки на первое место в целях для себя, например, всегда ставлю служение. Иначе, если мы уберем служение, если мы уберем добрый взгляд на потребителя, то мы будем похожи на разбойников. То есть любым честным способом или условно-законным, как Остап Бендер, мы можем отжимать деньги у пользователя, у клиента и хвалить себя. Мы заработали очередной миллиард на том, что, не оказав достаточно качественную услугу, не принеся пользы, никакой добавочной стоимости, просто «развели» очередных клиентов. Очень много шумных дел, некоторые из инфобизнесменов, не будем фамилии здесь перечислять, называли это коучингом, но то, чем они занимались, коучингом не являлось, по сути. Наверное, мысль я завершил.

М. Сушенцова

— Да, а вот скажите, у меня пока в голове не стыкуется. С одной стороны, вы говорите, что с вашей точки зрения, цель бизнеса — это не только и не столько максимизация прибыли, но и служение, в широком смысле служение обществу, то есть компания приносит какую-то пользу глобально, в каком-то своем сегменте, который она занимает. С другой стороны, вы говорили о том, что, когда корпоративная культура становится самоцелью, это уже как будто бы не про бизнес, это уже в розовых очках, может быть, немного взгляд, если я правильно уловила вашу мысль. То есть это такое независимое исследование или живой эксперимент над своей командой, но не ради финальной эффективности, а ради получения какого-то добавочного знания или прироста смыслов каких-то высоких. И вот у меня пока в голове не стыкуется: тогда, получается, разве идея о том, что мы не только тут деньги зарабатываем, но и служим обществу, она не стыкуется напрямую с идеей о том, что раз у нас служение на первом месте, тогда у нас корпоративная культура с этими ценностями служения должна была бы быть самоцелью, а потом уже прибыль, и нет такого, что идея эффективности в этом случае во главе? То есть мы отбираем в корпоративную культуру только то, что в итоге нам служит на нашу же эффективность, на нашу же максимизацию.

В. Миков

— Давайте я чуть-чуть попроще отвечу, чтобы это было понятнее. Деньги важны и нужны и в них нет ничего плохого. То есть все, что создал Господь, если это не извращено, начиная с любви, потребления пищи, все можно извратить. Вот если самоцель бизнеса только деньги — это извращение. Если мы понимаем, что и деньги тоже важны, потому что мы потом эту сумму можем потратить на благотворительность, на развитие бизнеса, на налоги, потому что государство ожидает от бизнеса тоже средств для того, чтобы осуществлять большие проекты, масштабные проекты, социальные проекты. Кстати, многие предприниматели сами на себя взваливают эту функцию и помогают не только сотрудникам, но, например, через благотворительные фонды или сами организуют работу с неимущими, к примеру, то есть всячески способствуют развитию некоторых категорий населения. Так вот, вернемся к теме: и деньги важны, и смысл бизнеса тоже очень важен. Когда мы говорим про миссию, миссия всегда отвечает на вопрос: зачем создан бизнес, вот для чего. Если мы занимаемся, например, транспортными услугами, то для максимально быстрого, эффективного, безопасного перемещения грузов, например. Если мы занимаемся информацией, там своя миссия. Если мы занимаемся лечением, тоже тема очень важная частных клиник. Если поставить во главу угла частной медицинской клиники прибыль, то владелец, например, всячески настаивает, даже часто заставляет врачей выписывать неэффективные лекарства, назначать не столь эффективные процедуры, то есть по факту увеличивать чек.

М. Сушенцова

— Да, понятно и знакомо, я думаю, многим.

В. Миков

— И вот это проблема. То есть, опять же, выбор. Есть такое французское определение маржи. Маржа — это неуловимая грань между совестью и жадностью. То есть жадность говорит «давай, давай, давай, сейчас мы что-нибудь еще в рецептик добавим, еще какую-нибудь процедурку припишем». Ну, а совесть, если она не мертва, все-таки вопиет «прекратите!» То есть это бессовестный поступок, скажу так.

М. Сушенцова

— «Светлый вечер на Радио ВЕРА продолжается. В гостях у нас сегодня православный предприниматель, эксперт по корпоративной культуре, обучению и развитию персонала Владимир Миков, и у микрофона Мария Сушенцова. Мы продолжаем разговор в рамках цикла «Вера и дело», где мы обсуждаем вопросы стыковки этики и экономики, этики и бизнеса, и сегодня рассуждаем с Владимиром о том, как сочетаются разные цели в рамках компании, цели зарабатывания прибыли, с одной стороны, с другой стороны, представление о смысле существования компании, о пользе, которую она приносит обществу, как они могут стыковаться. Вы знаете, Владимир, наши рассуждения в первой половине программы натолкнули меня вот на такой вопрос. Если мы возвращаемся к обучению и развитию персонала, чем вы и занимаетесь по долгу службы, то не возникает ли зачастую такого противоречия в этих настройках, что, с одной стороны, собственник компании или руководство компании заинтересовано в том, чтобы повысить производительность труда своих работников, то есть, выражаясь более грубо, выжать максимум того, что может дать сотрудник компании. И это, возможно, требует более индивидуалистической тактики, акцента на личную эффективность. Не может ли вот эта установка, вполне естественная, понятная, входить в противоречие с другим элементом в корпоративной культуре — это акцент на общение сотрудников, на солидарность, на какие-то совместные мероприятия, спортивные, просветительские, еще какие-то иные, которые призваны сплочать коллектив? Вы как-то упомянули в первой части программы, что вот вы встретили в одной компании дружелюбный взгляд, но не слишком такой разговорчивый, потому что это может быть плохо для дела. Не возникает ли здесь напряжения между вот этими целями: с одной стороны, мы хотим выжать максимум из сотрудника, и, может быть, даже для этого внедряем какие-то инструменты конкурентности, вот сравним, кто из вас больше стахановец, а с другой стороны, такой вот этики общения, взаимоподдержки, солидарности, скрепления, сплочения.

В. Миков

— Тут же вот насчет сравнения почему-то я мысленно погрузился в атмосферу в храме, и представил, как прихожане, например, могут бороться за звание самого святого, скажем так, на приходе, как это будет, через какие KPI оцениваться?

М. Сушенцова

— Но храм — это не компания. Как сказал Господь Иисус Христос: «Отдавайте Богу Богово, а кесарю кесарево», все-таки разные организации.

В. Миков

— Да. Но в любом случае это коллектив, коллектив в храме, коллектив в организации, в бизнесе. Какие-то есть схожие вещи, а какие-то абсолютно противоположные. Вернемся к вопросу. Вообще, собственнику, конечно же, хотелось бы, чтобы корпоративная культура способствовала повышению эффективности. Эффективность повышается не только за счет того, что сотрудник начинает перерабатывать, брать больше, кидать дальше, как говорят. Здесь можно рассмотреть способ повышения эффективности через, например, какую-либо инновацию. То есть, если сначала это был ручной труд, то здесь, благодаря внедрению инновации, можно что-то улучшить, и это очень хорошо для общества. Почему? Потому что мы тратим меньше, например, электроэнергии, если можно, например, на производстве сделать каким-то другим образом продукцию. Мы меньше загрязняем атмосферу, мы тратим меньше часов, человеко-часов, есть такое понятие, и получаем больше добавочной стоимости. Это здорово. Чаще всего, когда удается внедрить инновацию, выигрывает организация и потребитель в итоге, потому что может быть снижена цена на продукцию какую-либо, и сотрудники. То есть, они работают в более безопасных условиях, потому что при внедрении инновации об этом тоже стоит задуматься и ставить как одну из целей. Поэтому за счет инноваций удается повысить эффективность. Не будем сейчас лезть в экономические термины — запутаем слушателей, возможно. Я бы посмотрел на инновацию как часть корпоративной культуры, инновационность. И вот здесь, когда мы говорим о второй составляющей, то есть не просто делать дело, а еще как-то надо же общаться, так вот, хороший, чистый юмор в организации, неосуждающая атмосфера... Я опять почему-то вспомнил слова главы Минобороны: «ошибаться можно, врать нельзя». Вот это очень хороший принцип вообще в целом. Но мы знаем, что он человек воцерковленный, и дай бог ему здоровья и помощи в его нелегком служении. И вот если в организации люди поддерживают друг друга, шутят по-доброму, нет никакого абьюза, троллинга, как сейчас говорят, то людям проще не отвлекаться от процесса. Конечно же, есть такое понятие, как некая вовлеченность и даже такое туннельное зрение. Вот человек, например, занимается серьезным проектом, что-то изготавливает, что-то рассчитывает, работает инженером-конструктором — он даже не замечает, как наступает обеденное время, как заканчивается рабочий день, ему интересен сам процесс, он творит, ведь творчество — это то, чем нас наделил Господь, мы можем творить. И вот это очень сильно завораживает, человек понимает, что это его призвание, он себя нашел, например, как инженер-конструктор. Хороший врач, к примеру, ставит диагноз, лечит, видит прогресс, относится к пациенту не как к больному, а как к выздоравливающему (тоже очень категория интересная). С одной стороны, например, кто-то говорит «больной», а как меняется отношение, если мы говорим «выздоравливающий», самого даже выздоравливающего к себе лично и к возможностям. Ну так вот, человек вовлекается в сам процесс, он чувствует, что есть польза для общества и для него лично тоже. И как я упомянул, хорошо работают те коллективы, в которых и про деньги помнят: «всякий трудящийся достоен пропитания), и про эффект, про миссию, про тот результат, про служение, которое ожидает общество и ближний. И когда все радуются результату в организации, в коллективе, это здорово. Вот, кстати, во многих наших коллективах почему-то не умеют без вреда праздновать даже маленькие победы. Ведь праздник — это не салат оливье, несколько ящиков водки, и потом все друг друга реанимируют. Праздник может быть тихим, такая некая тихая радость. Завершился день, сделали благие дела, всё успели, воздали хвалу Богу, выдохнули, занялись какими-то другими делами — семейными, пошли на спорт, что очень важно тоже, занялись семьей. То есть все эти моменты радуют, и человек отдыхает, то есть он сначала выложился, есть чувство выполнения долга в рабочих процессах, а потом у него есть некоторые обязанности, ну и ожидания, например, той же семьи от папы или от мамы, которые возвращаются домой, и там человек само реализуется. С Божьей помощью возможно быть и хорошим работником, и руководителем, и быть хорошим семьянином, хорошим спортсменом, это же тоже очень помогает. И вот, кстати, про такие ценности и часть корпоративной культуры, как инновационность, можно, например, добавить слово «здоровье», все виды здоровья: и психическое, и ментальное, и духовное, и физическое. И многие корпорации, многие организации, ценящие своих сотрудников, сейчас уже смотрят на ДМС (дополнительное медицинское страхование) как на нечто само собой разумеющееся. И смотрят даже немножко глубже. Не раз видел организации, где в отдельном кабинете работает, к примеру, массажист. И в обеденное время ты на полчаса можешь заглянуть, например, и тебе что-то, что у тебя заклинило, поправят.

М. Сушенцова

— Какое человеколюбие! По-другому не скажешь.

В. Миков

— Да, это очень приятно. Я видел это и сам, кстати, посещал такого терапевта в одной из фармкомпаний. Это фармдистрибьютор так заботится о людях. Есть разные формы помощи своим сотрудникам. А помощь в чём? Собраться с силами. Всё-таки перерывы нужны. Вот как я сказал, что празднование некоторых побед тоже необходимо такое здравое, здоровое. И слова благодарности, кстати. Потому что очень часто мы выгораем, когда не благодарим и не слышим благодарности. Тут, конечно, не надо перегибать, потому что есть люди, которые очень сильно ждут, что их сейчас все вокруг будут благодарить, но сами как-то забывают поблагодарить исполнителей, Бога, работодателя, кого-то из партнёров, вообще коллектив. Вот с этим у нас пока беда, это надо подчеркнуть. Задумайтесь, пожалуйста, все, кто слышит, как можно донести до руководителей, до своих коллег, до владельцев необходимость вообще благодарить. О корпкультуре можно говорить бесконечно. Лучше всего прийти, показать, сделать, дать обратную связь и тогда руководитель, услышавший о некоем взгляде со стороны, чуть более объективно будет представлять, что происходит в его коллективе, что происходит с корпкультурой. И вот после того, как, возможно, его ошарашит этот сторонний взгляд, он задумается, что пора что-то менять. Или, например, вот-вот мы можем растерять то ценное, что требует сохранения и приумножения, и необходимо проделать такие экстренные шаги для того, чтобы самое ценное не растерялось. Такое бывает, что в погоне за прибылью, например, теряется клиентоориентированность, такие проблемки случаются. А это стратегически ошибочно. Сиюминутная прибыль и отсутствие видения на несколько лет или несколько десятков лет вперед это ошибка, потому что очень часто такие компании просто сметает рынок. Об этом надо думать тоже.

М. Сушенцова

— Вы знаете, меня очень как-то удивила приятно и заинтересовала тема тихих праздников, не рассчитанных на шумиху и какое-то буйное веселье, а вот такое тихое, спокойное радование, пожинание плодов. Какие-то плоды произвелись на свет, и давайте этому порадуемся. А как вы себе это представляете? Это такая стратсессия по благодарности? То есть это может выглядеть как какое-то совещание, где все обмениваются взаимной благодарностью или подводятся какие-то итоги, может быть, в виде презентации, какого-то выступления, доклада, и все тоже радуются и благодарят друг друга?

В. Миков

— Вы знаете, форм очень много, но я подскажу. У нас такой диалог практикоориентированный. Допустим, вы в коллективе после серьезной работы или после какого-либо потрясения (кстати, в семье это тоже можно практиковать, уж формулировки, я думаю, подберете), вы можете подумать очень хорошо и каждому члену семьи или члену коллектива, сформулировав, отправить следующее послание: «Я ценю тебя за то, что...» и дальше продолжаете. И вот если супруга говорит мужу, к примеру: «Я ценю тебя за то, что...» и, собственно, называет, за что ценит, для многих мужчин это не просто бальзам на душу, а шок такой легкий. То есть для него это просто праздник. Он после тяжелого рабочего дня, услышав такую фразу (искреннюю, самое важное), просто будет окрылен. Да, уставший, но он будет очень доволен, потому что это заметили. Ценить надо, конечно, не просто за что-то материальное, за то, что ты принес денег и так далее, ценить надо и любить надо не за что-то, а часто даже вопреки, только потому, что нас любит Господь и наполняет нас этой любовью, у нас есть такая возможность тоже любить ближнего. Это очень важно, одна из заповедей. Это один из форматов. Другой формат: если, к примеру, вы чувствуете, что есть некоторая недосказанность, есть некоторая обида даже у человека, вспомним замечательную рекомендацию святоотеческую перед причастием: если я готовлюсь к причастию и знаю, что на меня кто-то из ближних что-то держит в уме, то есть это не я на кого-то обижен, а кто-то на меня обижен, то моя задача — оставить дар перед жертвенником, пойти примириться, и уж только после этого вернуться в храм, речь здесь и о причастии тоже идёт. И здесь какая история? Если я понимаю, что есть в семье или в коллективе рабочем некоторая недосказанность, если я чувствую, что я мог кого-то обидеть — представляете, какой будет праздник, если мы это проговорим и примиримся? Просто камень с души. Это как после хорошей исповеди. И я такие упражнения проделываю. Там есть уникальные формулировки. Одна из них (там, правда, надо организовать такую атмосферу, и вот вам, пожалуйста, развивающие диалоги). И один, например, более такой совестливый или решивший себя как-то проявить или заставить где-то перешагнуть через себя, то есть примириться, формулирует следующую фразу: «Помнишь, вот в том-то проекте я сказал так-то и так-то (или отказал тебе в чем-то)? Скажи, пожалуйста, как это повлияло на тебя?» И вот это будет уникальный эксперимент. При правильной подготовке к такому диалогу человек, который носил камень за пазухой, был чем-то обижен или никак не мог отпустить эту историю, услышав эти слова, просто будет окрылён, то есть он выдохнет, он изумится, скажет: Ого! Ко мне подошёл человек, может быть, даже выше меня по рангу, и попросил не просто обратной связи про какой-либо поступок или слово... И дальше этот диалог можно развивать, попросить некоторые рекомендации. Только, конечно, аккуратно это всё надо делать. И вот человек, который думал всё об этой обиде, услышав такие слова, выговорив, у всех по-разному это получается, то есть дав обратную связь, он выдыхает, и в коллективе наступает мир. Люди становятся более открыты друг к другу, они научаются запрашивать обратную связь. Вот представьте себе, например, я что-то делаю плохо, но при этом признаться перед другими не хочу, даже перед самим собой. Я пытаюсь это замести под ковёр. И так или иначе мне совесть об этом шепчет, руководитель косвенно может быть недоволен, клиенты могут быть обижены. Со мной что-то не так, а я это даже не вижу. Ну, о каком здравии души здесь может идти речь? А если я превозмогу себя и попрошу об обратной связи, прямо подойду и скажу: «Слушай, вот тогда я сказал так-то-так-то или сделал что-то, что, возможно, привело к каким-то проблемам. Или я заметил, что ты перестал со мной общаться». И мы запрашиваем эту самую обратную связь, то есть мы просим отзеркалить, просим посоветовать. Это ни в коем случае просящего не унижает, как некоторые могут подумать. «Это я пойду у кого-то что-то просить? Ну, просите и обрящете, вот мир как минимум. Объективный взгляд на себя — тоже очень хороший подарок. Здоровая корпкультура тоже замечательный подарок. То есть вот такие маленькие праздники, которые могут через диалоги менять целиком организацию, корпкультуру, очень нужны. И, как вы заметили, это не стол с салатом оливье или той же водкой. Это немножко другой праздник, он тихий. Мне кажется, более богоугодный.

М. Сушенцова

— Здорово. А скажите, пожалуйста, вот такие диалоги, которые помогают действительно снять камень с души, прояснить и улучшить в итоге отношения, они всегда носят, ну или должны носить межличностный характер? То есть между двумя сотрудниками, например, происходить, или между сотрудником и его руководителем, то есть где двое именно, чтобы это было приватно, камерно и без лишних глаз и ушей. Или, возможно, в компании какое-то подобие коллективной исповеди. Возможно, сейчас очень громко прозвучит, но, наверное, вы поняли, что я имею в виду. Когда вот совещание, но без этого отчитывания унизительного, а наоборот, где идёт конструктивный разговор об ошибках и их исправлении.

В. Миков

— Я думаю, многие из вас слышали от священников такую рекомендацию: если вы как-то вот персонально, не при людях, нагрубили ближнему, что-то сделали не так — попросите у него прощения персонально, то есть без лишних глаз и ушей. Если вы это сделали прилюдно — наверное, стоит извиниться тоже прилюдно. Вот соотнести это достаточно легко. Бывает история, что обиженный нами человек начинает даже манипулировать. То есть он хочет, чтобы вы то, что сказали ему на ухо, условно, рассказали теперь при всех и прилюдно извинились. Но если вы человек не гордый и понимаете, что это сделает вас сильнее... Правда, есть исключения, то есть в некоторых случаях поддаваться на эту манипуляцию нельзя. Надо понимать, в какой ситуации, с кем, какой коллектив. Вот, кстати, это всё признаки здоровой корпокультуры или далеко не здоровой. То есть, если вот такие манипуляции происходят в вашей организации, это повод задуматься. Вот здесь я, как, например, хороший продавец должен был бы задать десять вопросов, на которые каждый слушатель ответит, например, «нет, нет, нет, нет» хотя бы наполовину, и потом скажет: «мне нужны услуги Владимира, срочно надо ему звонить, обращаться, он нам поможет однозначно». Но я этих заготовок не применяю в нашем эфире. Я думаю, что каждый из вас, порассуждав, подумав над тем, что можно улучшить в коллективе или в семье, начнет интересоваться, как же это делается, и посмотрит на христианские источники. Конечно же, нам удобнее смотреть на святых, которые к нам ближе по времени. Например, читаешь Василия Великого — это очень высоко и глубоко, Макария Египетского, к примеру. Но мы не пустынники. Нам удобнее, наверное, читать Игнатия Брянчанинова. Может быть, посмотреть кого-то в интернете с проповедью из батюшек, которых можно, приехав на службу, увидеть воочию, подойти, может быть, даже на исповедь к ним. До нас как-то проще достучаться очень часто бывает, тем, кто рядом с нами. Кстати, очень хорошо, потому что бегать, например, искать святых старцев (есть такое занятие у некоторых православных, и не только православных), может быть какой-то вопрос, который надо для себя решить, но мы не замечаем того, что рядом с нами находятся очень интересные люди. И вот, опять же, про развивающий диалог. Мы можем выйти на диалог с сотрудником, на которого особо не обращали внимания, прислушаться, посмотреть. Если, на ваш взгляд, ничего нового он вам не сообщает, посмотреть, может быть, на то, а как он при этом смотрит, а как люди реагируют на ваш диалог. Например, вы пришли на какое-то мероприятие, которое проводится уже в сотый раз. Оно вас ничему новому не научит содержательно. Но вы можете переключиться и посмотреть, например, не на тот материал, который звучит в докладе, а посмотреть на реакции людей — они каждый раз будут другими. Посмотреть на то, как развивается групповая динамика, есть такое понятие. Это очень интересно, это завораживает. И материал, который звучит в сотый раз, может быть, вы его слышали многократно, можно воспринять абсолютно иначе — через эмоции людей, через их реакции. Вот так можно не только развлекаться, но и извлекать пользу. Поэтому, если вы начинаете общаться в коллективе даже через пару формулировок, которые я привел, а их там сотни и сотни, потом попробуйте формулировки определенные подбирать для общения в семье — вы увидите, как будет меняться атмосфера. И чуть ранее я говорил уже, что можно и нужно заниматься не только персоной, то есть конкретным человеком, но надо заниматься всем коллективом. Есть такая фраза очень интересная, ее, кстати, можно применить и по отношению к прихожанам, но первоначально я ее услышал из такой психологической среды. «Зачем люди ходят к психотерапевту? Для того, чтобы терпеть тех, кто не ходит к психотерапевту». Ну, здесь та же самая история, то есть мы приходим, например, в храм, каемся, слушаем проповеди, стараемся поменяться, в том числе для чего? Для того, чтобы не просто терпеть тех, кто не ходит в храм, а своим поведением показывать, что означает быть христианином. Знаете, мне в проповеди нашего батюшки, протоиерея Игоря Фомина, понравился пример. Он рассказывал про таксиста, с которым ехал семинарист или кто-то из прихожан. И таксист все время поглядывал то через зеркало, то оборачиваясь на своего попутчика. И потом уже, когда попутчик доехал до храма, таксист не выдержал и спросил: «А вы святой Николай?» Вот я сейчас могу ошибаться, может быть, на иконах его видел таксист. Вот такой детский вроде бы вопрос прозвучал, но вывод отсюда какой? Вот тот самый путник, который ехал с таксистом, видимо, и в приветствии, и в прощании, и где-то в разговоре, и во взгляде, то есть всячески поведенчески, показал, что означает быть христианином — так, что в нем уже стали видеть святого человека. Вот замечательные слова, замечательная проповедь была, очень приземленная, с конкретной историей, которая происходит фактически с каждым человеком. И я хочу пожелать всем слушателям именно такого поведения, чтобы люди посмотрели на вас и задались вопросом: «ничего себе, это вот христиане такие? Здорово! Это глубоко, это как-то очень откровенно, это по-доброму, я тоже хочу быть таким». И тогда нам не надо будет кричать. Мы своим поведением будем фактически обращать к Богу, к вере всех, с кем живем, с кем трудимся, вот этого всем нам желаю.

М. Сушенцова

— Хочется только к этому добавить, что в этом случае нам не понадобится разрабатывать корпоративную культуру, потому что каждый будет внутренне настолько культурен, в самом высоком смысле этого слова, что не понадобится дополнительных надстроек.

В. Миков

— Вы знаете, это идеальная картина, кто-то скажет — утопическая. Вспомним классика: «Дьявол с Богом борется, и поле битвы — сердца людей». Поэтому всем быть идеальными не получится, давайте свою мечтательность немножко поубавим. А вот реальная работа над собой — не над другим, подчеркиваю, это фактически бесполезная история. Я для чего привел пример с таксистом? Своим поведением показывайте, что значит быть христианином. Задумывайте о себе, просите обратную связь. Формулировки я вам уже подсказал даже. Можно бесконечно об этом говорить, но лучше всего делать.

М. Сушенцова

— Прекрасно, это девиз нашей программы «Вера и дело»: «верь и сразу действуй, не откладывай на потом». Дорогие слушатели, напомню, что в этом часе с нами был Владимир Миков, православный предприниматель, эксперт по корпоративной культуре, обучению и развитию персонала, и Мария Сушенцова. Благодарю вас, Владимир, за этот разговор. Час пролетел, на мой взгляд, незаметно. Мы погрузились в жизнь корпораций, компаний, вопроса этики и экономики. Будем рады видеть вас снова и прощаемся с вами и слушателями. До встречи через неделю.

В. Миков

— До встречи.

---

Все выпуски программы Вера и Дело

• «Вера, ответственность, свобода». Владимир Миков
• «Вера и дело». Александр Ячменёв
• «Этические нормы в бизнесе». Сергей Иванов